Jefaturas bajo la Ley Karin: exigir sigue siendo posible, pero no de cualquier modo

Una jefatura recibe una señal difícil de ignorar. Varias personas del equipo han comentado que su forma de comunicarse les genera tensión. No existe una denuncia formal en su contra. Nadie ha dicho que haya insultado, amenazado o humillado abiertamente a alguien. Sin embargo, los comentarios se repiten. Responde con brusquedad, interrumpe cuando alguien intenta explicar un problema, corrige con impaciencia y, después de sus reuniones, algunas personas prefieren guardar silencio antes que volver a preguntar. La primera reacción puede ser defensiva. “Solo estoy exigiendo”, “así se trabaja bajo presión”, “si no corrijo, las cosas no salen”. También aparece una inquietud frecuente desde la entrada en vigencia de la Ley Karin. “¿Entonces ahora no se puede decir nada?”.

Pamela Rillón

Sí se puede. Se puede dirigir, exigir, corregir, evaluar, pedir resultados, advertir incumplimientos y tomar decisiones difíciles. La Ley Karin no eliminó las facultades de dirección ni convirtió cada conversación difícil en acoso laboral. Lo que la ley sí hizo fue poner un límite claro. La autoridad puede ejercerse, pero no a costa de la dignidad.

El artículo 2º del Código del Trabajo establece que las relaciones laborales deben fundarse en un trato libre de violencia, compatible con la dignidad de la persona y con perspectiva de género. En ese marco, corregir, exigir o evaluar siguen siendo facultades legítimas. La pregunta relevante es bajo qué estándar se despliegan.

No es formación: es maltrato

El límite no está en la exigencia, sino en el efecto que produce el modo de ejercerla. Una observación puede dar claridad, ordenar el trabajo y orientar la mejora; pero también puede inhibir, exponer o generar temor cuando se formula desde la ironía, la descalificación o la amenaza implícita. Cuando deja de enfocarse en la tarea y empieza a afectar a la persona, la autoridad pierde legitimidad y deteriora la relación laboral.

Desde una mirada preventiva, las quejas reiteradas sobre una misma forma de trato no deberían descartarse como simple sensibilidad del equipo. Tampoco permiten concluir automáticamente que exista acoso. Pero sí constituyen un antecedente preventivo que la organización debe atender.

La prevención no consiste solo en activar protocolos cuando ya existe una denuncia. También implica intervenir antes, cuando todavía es posible corregir estilos de comunicación que generan daño o riesgo. En ese momento se abre una oportunidad para que la jefatura revise su forma de ejercer autoridad, antes de que el problema tenga que formalizarse por otra vía.

Tres preguntas simples pueden ayudar a esa revisión. La primera es si se está corrigiendo un hecho o atacando a una persona. Decir “este informe necesita mayor respaldo en las cifras” orienta la mejora; decir “siempre haces lo mismo” instala una etiqueta.

No todo conflicto es acoso, pero todo maltrato merece una respuesta

La segunda pregunta es si la observación debe hacerse frente al equipo o en privado. Reconocer en público y corregir en privado sigue siendo una regla simple, pero poderosa.

La tercera mira el efecto de la conversación. Una reunión bien conducida debería dejar al equipo con mayor
claridad sobre lo que se espera, no con confusión, inhibición o temor a preguntar.

Una jefatura que quiere mejorar puede aplicar una pauta fácil de recordar: hecho-impacto, estándar-apoyo. Primero describe lo que ocurrió, luego explica por qué afecta el trabajo, después indica con claridad qué se espera y finalmente abre una salida concreta para que la persona pueda cumplir. Por ejemplo: “el informe llegó con retraso y eso afectó la planificación. Necesito que mañana esté listo antes de las 10.00. Revisemos qué necesitas para lograrlo”. La frase conserva el estándar, pero no humilla. Pone el foco en el trabajo y deja una vía concreta para avanzar.

Pero corregir bien no depende solo de elegir las palabras adecuadas. También importa el estado desde el cual se habla. Incluso una frase bien construida puede perder efecto si se transmite desde la irritación, la urgencia o el cansancio. Por eso, detenerse unos segundos antes de responder puede evitar que la presión se convierta en una reacción impulsiva. La firmeza no exige descontrol. Muchas veces, liderar mejor empieza por recuperar criterio antes de hablar, responder un mensaje o enviar un correo.

Si la jefatura advierte que se equivocó, reparar también forma parte del liderazgo. No basta con decir “no era mi intención”. Puede reconocer el hecho, asumir responsabilidad e indicar qué hará distinto. Esa reparación no debilita la autoridad; la vuelve más creíble.

Para una organización, acompañar a una jefatura en este proceso no significa disminuir su rol. Al contrario, puede fortalecer su liderazgo y reducir riesgos. Una capacitación en retroalimentación o la revisión de ciertos hábitos comunicacionales pueden evitar que una mala práctica escale hacia una denuncia, una licencia, una renuncia o un conflicto mayor.

Liderar no consiste únicamente en lograr resultados. También implica conducir personas, generar claridad y sostener condiciones de trabajo en que el equipo pueda sentirse respetado, valorado y útil.

La Ley Karin no obliga a las jefaturas a trabajar con miedo. Exigir sigue siendo parte del trabajo; cuidar la dignidad de las personas también.

 
Pamela Rillón Oportus es periodista y magíster en Estudios Internacionales de la Universidad de Chile. Se desempeña como relatora en habilidades blandas, comunicación efectiva, liderazgo e inteligencia emocional, incorporando la Ley Karin desde una mirada preventiva. Aborda temas vinculados al buen trato, la dignidad, la salud mental y los deberes de cuidado en espacios laborales y formativos.