No todo conflicto es acoso, pero todo maltrato merece una respuesta

Una trabajadora sale de una reunión con una sensación incómoda. No es la primera vez que le ocurre. Cada vez que intenta aclarar una duda, su jefatura suele responder con impaciencia: “Eso estaba en el correo”, “revísalo después” o “sigamos, porque estamos perdiendo tiempo”. No hay gritos ni insultos, pero el tono, los gestos y la rapidez con que cierra sus intervenciones le hacen sentir que preguntar molesta. Al verla afectada, algunos compañeros intentan tranquilizarla: “No te lo tomes tan personal”, “es así con todos”, “seguramente estaba estresado”.

Pamela Rillón Oportus

Durante los días siguientes, ella vuelve una y otra vez a esa escena. Se pregunta si exageró, si debería decir algo o si hablar terminará perjudicándola. En la reunión siguiente prefiere guardar silencio. Ya no propone ideas con la misma seguridad y revisa varias veces cada correo antes de enviarlo.

Cuando una experiencia como esta llega a Recursos Humanos, la primera pregunta suele ser: ¿esto constituye acoso laboral?

La pregunta es necesaria, pero puede resultar insuficiente. Si toda la atención se concentra en determinar si los hechos alcanzan o no la definición legal de acoso, existe el riesgo de olvidar otra cuestión igualmente importante: ¿la forma en que se trató a esa persona es compatible con el respeto y la dignidad que deben existir en el trabajo?

La Ley N.º 21.643, conocida como Ley Karin, modificó el artículo 2º del Código del Trabajo y estableció que las relaciones laborales deben fundarse siempre en un trato libre de violencia, compatible con la dignidad de la persona y con perspectiva de género.

También redefinió el acoso laboral como toda conducta de agresión u hostigamiento que, ejercida por cualquier medio, una sola vez o de manera reiterada, produzca menoscabo, maltrato o humillación, o amenace o perjudique la situación laboral o las oportunidades de empleo de la persona afectada.

Hay una precisión especialmente relevante: ya no es indispensable que una conducta se repita durante un periodo prolongado. Un solo hecho puede constituir acoso laboral cuando su naturaleza, gravedad y efectos cumplen los elementos exigidos por la norma.

Esto no significa, sin embargo, que cualquier discusión, diferencia de criterio o momento incómodo deba ser calificado como acoso. En el trabajo existen desacuerdos, errores, exigencias, evaluaciones de desempeño, instrucciones que no siempre agradan, cambios organizacionales y conversaciones difíciles. Una jefatura puede pedir que una tarea se realice nuevamente, exigir el cumplimiento de un plazo, cuestionar un resultado o advertir
un incumplimiento. El ejercicio legítimo de esas facultades no constituye, por sí mismo, acoso laboral.

La diferencia está en la forma, el contexto y los efectos.

Explicar qué debe corregirse en un informe forma parte de una retroalimentación legítima; desacreditar la capacidad de quien lo preparó cruza otro límite. La autoridad puede ser firme sin ser agresiva. La exigencia puede ser alta sin apoyarse en la vergüenza, la amenaza o el miedo.

El problema surge cuando el análisis se vuelve binario. Si es acoso, se interviene. Si no lo es, se archiva, se minimiza o se responde que se trata de un “problema de personalidad”. En esa lógica, una gran cantidad de conductas queda sin respuesta hasta que el daño se vuelve evidente.

Entre un desacuerdo laboral legítimo y una situación de acoso claramente configurada existe una zona que las organizaciones necesitan aprender a observar: tonos despectivos, interrupciones constantes, bromas que incomodan, exclusiones de reuniones o canales de información, silencios utilizados como castigo, desautorizaciones públicas y
comentarios que van debilitando la confianza de una persona.

Ahí la prevención adquiere su verdadero sentido.

La situación descrita al comienzo de este artículo ocurrió en una empresa donde, en el marco de un trabajo preventivo que acompañé, se instaló un buzón anónimo de clima y trato respetuoso. No funcionaba como canal formal de denuncia ni reemplazaba los procedimientos establecidos para presentar denuncias por acoso sexual, acoso laboral o violencia en el trabajo. Era un espacio donde las personas podían expresar experiencias cotidianas que les generaban incomodidad y que, por temor o inseguridad, no se atrevían a plantear abiertamente.

Al comienzo hubo cierta desconfianza. Algunas personas pensaban que nadie leería los mensajes o que el buzón podría convertirse en una forma de acusar a otros sin dar la cara. Sin embargo, cuando Recursos Humanos comenzó a revisar las observaciones, aparecieron situaciones muy concretas.

La trabajadora de la escena inicial decidió utilizar el buzón. No escribió su nombre, pero identificó el área en que trabajaba y dejó una nota: “Me cuesta participar en las reuniones porque siento que cada vez que pregunto algo
estoy molestando o haciendo perder el tiempo. Sé que quizás no hay una mala intención, pero termino quedándome callada y tratando de resolver sola, aunque después pueda equivocarme”.

La nota permitió a Recursos Humanos advertir una forma de comunicación que estaba afectando la participación dentro del equipo. A partir de esa información, el área conversó en privado con la jefatura, sin intentar descubrir quién había escrito el mensaje ni presentarlo como una acusación.

Al escuchar cómo estaban siendo recibidas sus palabras, la jefatura reconoció que no se había dado cuenta del impacto que tenían y sintió mucha vergüenza. Explicó que su intención era avanzar con rapidez, no incomodar ni exponer a nadie.

A partir de esa conversación, la jefatura comenzó a escuchar las preguntas sin interrumpir y a responderlas con mayor disposición. El cambio fue sencillo, pero significativo: la trabajadora volvió a participar en las reuniones y, poco a poco, recuperó la seguridad para preguntar y plantear sus ideas.

Otras notas mostraron que no se trataba de situaciones aisladas y dieron paso a conversaciones con jefaturas y otros miembros del equipo. En algunos casos, bastó con nombrar ciertas formas de trato para que comenzaran a cambiar. Incluso algunas bromas que durante años se habían justificado como parte del ambiente dejaron de repetirse.

Cada situación requirió una respuesta diferente. A veces fue necesario aclarar funciones o revisar la distribución del trabajo; en otras ocasiones, acompañar a una jefatura para modificar su manera de comunicarse, capacitar al equipo o establecer un límite claro frente a una conducta que estaba deteriorando la convivencia.

El buzón no resolvió todos los problemas de la empresa, pero permitió escuchar experiencias que hasta ese momento se vivían en silencio. También demostró que una intervención temprana puede producir cambios reales, sin necesidad de esperar a que el malestar se transforme en un conflicto mayor.

Una conducta puede no configurar jurídicamente acoso y, aun así, ser inadecuada, desproporcionada o contraria al estándar de buen trato que la organización busca sostener.

Ningún maltrato debería necesitar convertirse en una denuncia para que alguien decida intervenir.

 
Pamela Rillón Oportus es periodista y magíster en Estudios Internacionales de la Universidad de Chile. Se desempeña como relatora en habilidades blandas, comunicación efectiva, liderazgo e inteligencia emocional, incorporando la Ley Karin desde una mirada preventiva. Aborda temas vinculados al buen trato, la dignidad, la salud mental y los deberes de cuidado en espacios laborales y formativos.

 
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