Dos modelos para evitar en la gestión académica: la mirada de un profesor de Derecho

No pocas personas piensan que ser profesor universitario a tiempo completo es algo completamente relajado y ausente de todo estrés laboral.

Diego Palomo

Sin embargo, quienes se desempeñan en esta labor conocen de cerca las exigencias de variada índole que impone la Universidad en la actualidad. Estas exigencias van desde la docencia (de pre y postgrado) a través de cursos y clases, atención y orientación de estudiantes, impartición de conferencias en seminarios y congresos dentro y fuera del país, la organización de estos, estancias en centros de estudio en el país o en el extranjero, integración de comisiones universitarias de la más diversa naturaleza y propósitos, postulación a proyectos competitivos, ejecución exitosa de los proyectos ganados, generar y concretar la mayor cantidad de publicaciones, evaluar artículos de revistas y libros, dirigir tesis de magíster y de doctorado, entre otros.

Pero además deben participar de un sinnúmero de reuniones —con el problema eterno de la “reunionitis”—, que en el ámbito de las Facultades de Derecho están casi siempre teñidas de grandes dosis de vanidad, máscaras que esconden la ambición, la competencia y la calculadora individualista, a la que se añade una poca o nula resolutividad.

Con todo, es y ha sido mi trabajo desde el año 2001, y creo haber logrado cumplir sobradamente con estas exigencias, aun con un costo importante en la vida personal y familiar (de lo cual desde luego no tengo particular orgullo). Este trabajo no tiene horarios, no tiene festivos ni fines de semana, cuando hay pendientes cabe abordarlos con responsabilidad.

En la descripción inicial omití, a propósito, una tarea que también corresponde al profesor universitario a tiempo completo: la gestión. Si varias de las tareas anteriores ya generan problemas, discusiones y debates, la gestión académica no es la excepción. Estas líneas buscan, humildemente, ilustrar sobre dos modelos que deben evitarse (por diversos motivos) en la gestión académica, y creo tener alguna experiencia para formular este planteamiento: Ex secretario de Facultad, exdirector de dos Departamentos, exdirector de la Clínica Jurídica, excodirector de un Magíster, exdecano, presidente del Tricel de la Universidad en la actualidad, entre otros “cargos”.

Hasta ahí, para advertir ahora lo que adelanté en el título.

En las Facultades de Derecho de Chile, la gran mayoría, por su limitado número de académicos a tiempo completo, es muy probable que todos deban pasar por alguna labor de gestión en algún momento, más temprano o más tarde, pero deben asumir algún cargo de gestión. Cuando se trata de los más jóvenes, se les señala que a todos les toca el “servicio” y que es una oportunidad para conocer rápidamente la estructura y dinámica de la Unidad.

Ahora bien, en materia de gestión académica, permítanme la licencia, “está mal pelado el chancho”, y aquí me refiero al primer modelo a evitar.

Hay una mayoría que casi nunca ocupará cargos de gestión académica (de impacto para la Facultad en general) y unos pocos que asumirán un cargo tras otro (de los señalados: de los ingratos). Las razones de esa mayoría para excusarse son muy creativas, a veces, y predecibles, otras. Como sea, también cabe reconocer que unos pocos no tienen “dedos para el piano” por ser, por ejemplo, desorganizados y carecer de las competencias. Pero el resto, que sí las tiene, que tiene habilidades y competencias suficientes, tienen el talento muchas veces para hacerse invisibles o dar las señales necesarias para no ser convocados a estas tareas.

En este caso confluyen dos características personales: personas inteligentes, pero a las cuales solo les interesa su carrera académica personal, casi exclusivamente enfocados a investigación y publicaciones y que no sintonizan con esta parte de la “pega” que liga con lo institucional. Para ellos es más útil y conveniente que la hagan otros, dado que este trabajo no les aporta en su propósito de ascender o promocionarse. Y si se trata de tener cargos de gestión, que sea en alguno que tribute directamente a sus intereses, ojalá exente de rendición de cuentas.

En el extremo opuesto puede reconocerse otro perfil de profesor: aquellos profesores que cuando asumen un cargo (por ejemplo, de Decano) lo hacen y desempeñan con lealtad institucional, soportando estoicamente la enorme y casi siempre creciente burocracia de una Universidad Pública. El problema que puede presentar este perfil es confundir la lealtad institucional con la falta de capacidad de dejar su sello, de llevar adelante cambios, de afrontar las resistencias internas y las presiones permanentes de la autoridad central.

Suele suceder que esta lealtad institucional se traduzca en los hechos en tener temor reverencial a las autoridades centrales (rector o vicerrectores), paralizando toda posibilidad de algún tipo de planteamientos discrepantes que deban ser sometidos a discusión o debate (con el costo que implica) con la autoridad central atendiendo y velando por las particularidades de la Facultad que se encabeza. Ese tipo de perfil, leal institucionalmente, tampoco sirve, pues deja entregada a la Unidad a una pretensión uniformadora (artificial) de todas las Unidades en la cual suele caer la autoridad central de la Universidad, con todas las consecuencias que ello apareja.

Desde luego que la lealtad institucional es importante y constituye un valor, pero debe compatibilizarse con otros valores que también están en juego y de los cuales depende que esa gestión sea relevante o no.

No haré referencia en estas breves líneas a un tipo de profesores que se eternizan en cargos “menores”, y que se ufanan de gozar de un “poder” que verdaderamente me causa gracia. Ello no obsta al mal uso que pueden hacer de ese pequeño “poder”. Pero esa ya es otra historia.

 
Diego Palomo es abogado de la Universidad de Talca, fue decano de su Facultad de Derecho y es profesor de derecho procesal en la institución.
 
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