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Mercado Legal

En la búsqueda de la perfección

En la última Revista El Mercurio Legal se abordó el tema de las llamadas habilidades blandas. Ya no basta con ser inteligente o estudioso o trabajador. Además de madurez y excelencia académica, a los abogados jóvenes se les está pidiendo cumplir con otros requisitos: liderazgo, capacidad adaptativa, creatividad y buen trato son sólo algunas de las múltiples características que los empleadores quieren en sus nuevas contrataciones.

16 Junio, 2016 Comparte en:
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Descarga en pdf el artículo original publicado en El Mercurio Legal

Sofía Martin Leyton

 
Para muchos el término habilidades blandas suena a cliché, a vocabulario de recursos humanos o a coaching de liderazgo. Pero la frase llegó para quedarse. Sí, también en el mundo legal.
 
En la realidad comparada son múltiples los artículos y entrevistas que se pueden encontrar sobre el tema. En The National Law Journal, un medio digital estadounidense, una columnista las definía como aquellas que “permiten descubrir lo que se quiere como carrera, facilitan la llegada a un nuevo trabajo y el aprendizaje necesario para aprovechar oportunidades únicas que no volverán”.
 
En una entrevista que dio un socio del estudio británico Slaughter and May al Financial Times —quien tenía a cargo el reclutamiento de abogados recién titulados—, este decía que necesitaban “gente con chispa, creativa, ingeniosa, y con tolerancia a trabajar bajo presión”.
Que los candidatos que buscan sean brillantes en términos intelectuales no fue obstáculo para que dijera que, además, “valoran la curiosidad y el sentido del humor”, y que se interesan en saber más de la vida personal de los postulantes, porque así conocen mejor sus particularidades.
 
¿Cómo se detectan estas cualidades? Los entrevistados dicen que es una mezcla entre varios filtros: hay entrevistas en varias rondas —a veces previo paso por un head hunter que ha preseleccionado a los candidatos—, y luego se someten a tests psicológicos. No obstante, no todos concuerdan en el valor de estos tests, los que para algunos sólo servirían para descartar alguna enfermedad mental, pero no garantizan precisión respecto de las habilidades.
 
“Al final, el mejor filtro es el día a día, y ahí se van viendo todas estas características. Lo que pasa es que el ideal es no equivocarse y tratar de elegir a los candidatos correctos desde el día uno”, dijo un socio de estudio jurídico.

Trabajo en equipo

Reclutadores chilenos aseguran que ya no existe proceso de búsqueda en que, al definir el tipo de profesional que necesita, el futuro empleador no pida una contundente lista de requisitos de soft skills: “Lo están pidiendo en forma expresa dentro de los perfiles, con todo un ítem; ya no exigen atributos meramente profesionales”.
 
“Ser capaz de generar buen ambiente de trabajo” es una de ellas. Nadie quiere en sus filas a un individuo del que todos arranquen, por muy inteligente o trabajador que sea; nadie quiere que llegue una oveja negra. Otra de las características solicitadas es que el abogado sea capaz de comunicarse en forma transversal, desde el junior hasta el presidente de la empresa. Capacidad de escuchar, ser respetuoso, tener inteligencia social y no tener malas artes, también aparecen.
 
En otras palabras, se busca alguien que conozca el significado del trabajo colaborativo, donde las estrellitas y caritas sonrientes no se las va a llevar una sola persona. Pero hay más. Cristián Maturana, fiscal de Entel, lo integra con otra de las habilidades que llevan la delantera: el liderazgo. “Nosotros hacemos cursos de liderazgo, en los que se enseña la importancia de observar el panorama desde un balcón. Pero después hay que bailar, bajar a la realidad y asumir en la práctica un trabajo en colaboración más que hacer gala del don de mando”, dice. No es fácil, añade, trabajar en equipo cuando se tienen metas individuales a nivel personal: “Si los logros de la empresa o del equipo no son suficientes para ti, los logros individuales son más acotados y hacen que tus posibilidades de satisfacción sean menores”.

La vieja escuela. Y la nueva

Luis Felipe Arze, socio de la oficina Carey & Allende, estima que no es que haya habido un cambio palpable en el mundo legal chileno —un antes y un después—, un momento en el cual la necesidad de que un abogado tuviera habilidades blandas empezó a ser un tema relevante.
 
“Siempre han sido importantes para nuestros procesos de contratación, y por eso les medimos esas características en las entrevistas y en los procesos de evaluación psicológicas que les hacemos”, dice. “Pero más que nada, son esenciales para el crecimiento profesional. Los asociados que gozan de buenas cualidades blandas, capacidad de relacionarse adecuadamente, empatía o buen trato son un aporte para el ambiente laboral y se manejan mejor con los clientes”, agrega.
 
Sin embargo, aunque no haya un hito preciso, Cristián Maturana opina que fue la década de los 90 cuando la exigencia de este tipo de características se hizo más patente. Como cada día que pasa la información está más al alcance de la mano, “desde el inicio de la era de de los datos” se habría comenzado a privilegiar las habilidades blandas que permiten aplicar y desarrollar información, más que valorar la tenencia de la misma.
 
Gonzalo Smith, gerente corporativo de Asuntos Legales y Gobernanza de SACI Falabella, sitúa el cambio un poco después y opina que los primeros indicios se empezaron a ver en los años 2003 o 2004, cuando no hubo únicamente una evolución en la valoración de las competencias profesionales, sino que también cambió el rol de los abogados externos y los abogados internos.
 
Para él, este proceso se empezó a generar a partir de tres vectores: “En primer lugar, los escándalos financieros de Enron, Worldcom y Tyco tuvieron como consecuencia un aumento de las exigencias de gobierno corporativo, que hizo que el rol del General Counsel o Chief Legal Officer pasara de ser un rol técnico de ejecución de prestaciones legales de alta recurrencia, a un rol mucho más orientado al deber ser del gobierno de las compañías”.
 
Por ejemplo, cuenta, en Estados Unidos se empezó a decir que el General Counsel era la brújula ética o moral compass de la organización, rol que se extiende a todo el equipo de abogados internos. De ahí que el énfasis en “conciencia ética, sentido común y capacidad para modelar conductas” que se puso a la función jurídica llevó a que esas cualidades, unidas al liderazgo, pasaran a ser más importantes que los tecnicismos jurídicos que muchas veces servían más la forma que el fondo.
 
Habría sido en esa época, 2004, cuando muchas fiscalías comenzaron a mutar en gerencias y el señor “Fiscal” pasó a ser el señor “Gerente de Asuntos Legales”. “Esa denominación se ajustaba mucho más hacia una función de gestión del riesgo legal y de consejero”, dice Smith.

¿Y la personalidad?


 Como cualquier ser humano, un abogado puede ser tímido, introvertido, extrovertido, serio, más o menos distante. ¿Cómo entran a jugar las habilidades blandas ahí? ¿Se pueden aprender, se debe cambiar para ajustarse a las expectativas de la empresa o estudio jurídico?
 
Cristián Maturana considera que hay atributos que conforman la personalidad de cada cual y que sobre esa estructura se puede ver cómo se desarrollan mejor las habilidades blandas. “Lo que tarde o temprano le resta credibilidad a una persona es tratar de aparentar ser lo que no es”, advierte.
 
Detrás de lo que a veces se suele considerar “genuino”, opina Gonzalo Smith, habría en realidad inseguridad, desenfado y falta de humildad. “Todo eso se esconde muy fácil en una actitud de ‘lo siento, así soy yo y me tienen que aguantar así’; no conozco a nadie que no tenga algo que mejorar o desarrollar”, dice, y añade que el ejercicio de forzar las actitudes positivas que no son naturales al principio, hasta conquistarlas, es una manera muy efectiva de crecer.

El compromiso de los millennials

Mucho se ha escrito a nivel mundial sobre las características de los nacidos entre 1981 y 1995, la “generación Y” o millennials. Entre ellas, que tienen una relación muy natural con la tecnología, que están acostumbrados a obtener lo que quieren y que cuando algún trabajo no les acomoda, se cambian sin problemas.
 
Esta realidad choca con la del abogado de hace 25 o 30 años, que privilegiaba el conocimiento y la destreza, la personalidad y el manejo individual; que si trabajaba en una empresa, se proyectaba hasta la jubilación en ella.
 
Si bien el abogado de menos de 35 años hoy sabe trabajar en equipo, condición cada vez más indispensable frente a la complejización de las normativas y de los procesos judiciales, también ha sido calificado como “falto de compromiso”. A algunos les parece natural y sano la búsqueda de bienestar personal y la posibilidad de disponer de tiempo para desarrollar su vida privada, factores que conllevan una gran movilidad laboral en la búsqueda de distintas experiencias. Pero para otros es un riesgo: “Nosotros hacemos capacitaciones por etapas, a medida que el abogado va demostrando que quiere quedarse”, dice uno de los entrevistados. “Yo no le voy a financiar un diplomado o un postítulo a alguien recién llegado, porque lo más probable es que se vaya; tienen una sensación de no querer ‘amarrarse’”, añade.
 
Gonzalo Smith resume: “Quiero una persona que esté dispuesta a venir a trabajar con la mejor versión de sí misma, en una actitud de integración flexible de su vida personal y profesional, y con ambición de hacer las cosas como para salir a ganarle al mundo. Todos los días. El trabajo ya no es un lugar físico sino una actividad permanente y las personas no somos estancos. El orden de atributos valorados antes era conocimientos, aptitud y actitud. Hoy es actitud, aptitud y conocimientos”.
 

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