El universo legal in house y el falso dilema “reactivo vs. preventivo”

Alejandro Arrieta, Moar

Alejandro Arrieta

Decir una falacia es emplear un argumento que parece válido, cuando no lo es. Un tipo de falacia es el célebre “falso dilema”, donde se presentan dos alternativas como las únicas posibles, a pesar de que existen más opciones no consideradas.

Es común que los abogados nos aproximemos a la venta de los servicios con un falso dilema: nuestro enfoque ha cambiado de “reactivo a preventivo”. Esta expresión se origina en un dato real. Los abogados sabemos que nos buscan cuando hay problemas, ante una crisis, como una “reacción” a la emergencia.

De pronto, para vender más servicios, sacamos de la manga la carta de ofrecer soluciones “preventivas”. Es decir, no esperar una crisis para ser llamados, sino adelantarnos, ofreciendo medidas para evitarla, con actitud “proactiva”.

La problemática de esta situación la grafica la frase del Martillo de Maslow: “Cuando la única herramienta que tienes es un martillo, todo problema comienza a parecerse a un clavo”.

Creer que el universo legal in house se puede descifrar con este paradigma binario (reactivo-preventivo) es excesivamente reduccionista y nos lleva a la situación de querer curar toda enfermedad con el mismo diagnóstico e igual medicina.

Peter Drucker matizó esta figura explicando que un médico necesita tres cosas: conocer qué diagnosticar, poder prescribir un tratamiento y “saber tratar al paciente”. Lo primero se aprende en la facultad, lo segundo en el hospital, pero todos se olvidan de lo tercero que es esencial para sanar al paciente.

En mi experiencia in house (y por curiosidad) decidimos cuestionar el paradigma binario hasta llegar a una respuesta tentativa y colectiva que, creo, describe de mejor manera al mundo o universo in house y, por tanto, los retos que enfrenta.

Lo denomino “modelo de madurez legal in house” y considero que es útil para que podamos entender los matices que puede haber en las empresas al brindar mayores herramientas para entender cuál es su problema —causa raíz—, qué necesitan y cómo tratarlas.

Pero antes, por honestidad intelectual —que es algo a lo que los abogados a veces somos ajenos o nos sentimos inmunes—, debo reconocer que fundamentalmente me estoy basando en el modelo de madurez del profesor Patrick Hudsson, formulado para el mejor entendimiento y gestión de los sistemas de seguridad y salud ocupacional.

Desde la fusión entre la metodología de Hudsson, la experiencia en el universo legal in house por parte de un equipo en proceso avanzado de transformación y las conversaciones francas con distintos abogados internos, surgen conclusiones interesantes. Una de ella es que la madurez legal de una organización transita por los siguientes estadios (o un mix, en algunos casos): patológico, reactivo, emergente o transicional, planificado o formalista, proactivo o generativo.

Aquí dejo algunos apuntes sobre esta enumeración:

1. patológico: organizaciones que son indiferentes a las necesidades y riesgos legales (ni hablar de los riesgos de cumplimiento, sociales y éticos). Su falta de compromiso las lleva a vivir en un estado de vulnerabilidad, desorden y con perfiles o asesores inadecuados (filtrados por precio). Muchas veces saliendo del paso con recetas poco santas.

2. reactivo: aparece el “rol bombero” del abogado, con reacciones altisonantes ante un “incendio”. Durante la crisis surgen iniciativas que luego pierden fuerza y desparecen. Se vive para el día a día, que devora todo. Se destinan grandes recursos (tiempo y dinero) a cada siniestro, incluso más de lo que costaría hacer las cosas del modo correcto.

3. emergente o transicional: estadio intermedio de escasos recursos y esfuerzos sin planes. Se quieren hacer cosas, pero no se tiene idea de por dónde empezar. No hay determinación o propuestas claras. Empiezan las dicusiones sobre la necesidad de una agenda común y aliados. Mucha preocupación y rectitud de intención, pero de buenos deseos está lleno el infierno.

4. planificado o formalista: aparecen los planes, cronogramas y presupuestos. Se establecen una agenda de largo plazo, prioridades y se define formalmente una visión compartida. Son comunes los planes operativos anuales (POA) que acompañan iniciativas del negocio y los Sistemas Integrados de Gestión (SIG).
A esta etapa los abogados denominan preventiva. Sin embargo, preventivo es un término que se queda corto porque aquí se habla de conceptos como flujos, procesos, sistemas, efectividad. Nociones del mundo del management que los abogados (por formación o experiencia en firmas legales) no conocemos. Aquí las iniciativas legales típicas fallan miserablemente por desconocer la complejidad de las organizaciones.

5. proactivo: los equipos tienen un interés genuino por hacer realidad los valores de la organización, presentan propuestas de mejora a los procesos y sistemas para hacerlos efectivos. Las personas voluntariamente asumen responsabilidad (accountability) y se adueñan de materias afines o que necesitan atención.

El equipo se compromete a integrarse al negocio, para entenderlo y aportar valor real, tangible. Los terceros reconocen el desempeño del equipo. Legal deja de ser el cuello de botella. Las demás áreas los reconocen como sus aliados. El equipo legal acompaña las etapas de formulación de planes y su ejecución.

Por su liderazgo, las áreas legales crecen y asumen roles de cumplimiento o compliance, asuntos corporativos, sostenibilidad y equivalentes. Se empieza a hablar de cultura y a explorar su potencial.

6. generativo: los equipos viven una cultura organizacional que asegura la sostenibilidad de su visión compartida, desencadenando círculos virtuosos de mejora permanente. Los valores consensuados se viven en los hechos, en comportamientos que los personifican.
Las discusiones nunca más se circunscriben a si es legal o está prohibido. Puede ser legal pero los equipos van más allá y se preguntan: ¿es correcto? Se abre paso el mundo de la ética y la integridad.

Finalmente, el equipo no solo se ocupa del bienestar de sus miembros y de la organización, sino que se reconoce como un agente activo de cambio en la sociedad de la que forma parte y del mundo.

Pregunta capital: ¿y para qué sirve todo esto? Para que como abogados seamos humildes y no creamos que tenemos todas las respuestas. Muchas de ellas, incluso exceden nuestra formación, experiencia y, en general, el enfoque jurídico tradicional.

Las organizaciones son entidades o sistemas complejos . Debemos empezar por entender su situación concreta antes de proclamar fórmulas de éxito salidas del escritorio, que generarán pérdidas irrecuperables de tiempo y recursos. Y en una época donde debemos comprometernos en hacer más con menos y ofrecer un compromiso de mejora permanente, desperdiciar recursos no es una opción para quienes han decidido habitar este universo legal in house.

El verdadero crecimiento comienza cuando empezamos a conocer y asumir nuestras propias limitaciones —reconocemos lo que no sabemos—, cuando existe preocupación genuina por el “otro” y por aportarle valor, y cuando reconocemos las fortalezas de quienes pueden complementar nuestras falencias y guiarnos o, cuando menos, acompañarnos por tierras desconocidas.

 
* Alejandro Arrieta Pongo es socio de MOAR|Abogados, estudio al que se incorporó en diciembre de 2019, tras 5 años como gerente legal en una multinacional del sector de la agroindustria. Es abogado de la Universidad de Piura y se ha especializado en derecho administrativo y regulatorio. Hoy está dedicado a entregar servicios de acompañamiento a abogados in house, gerencias legales y de operaciones.

 
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