Transformando un equipo legal ¿por dónde empezamos?

Alejandro Arrieta

Alejandro Arrieta

Imaginemos que asumimos el desafío de transformar un equipo in house tradicional en uno integrado al negocio. El paso natural será preguntarnos ¿por dónde empezamos? La respuesta suele no ser sencilla y uno corre el riesgo de perderse en el camino o caer en el punto muerto del análisis-parálisis. Basado en una experiencia real, les comparto una metodología sencilla para trabajar con sus equipos y echar a andar la rueda de la transformación legal.

1. Empecemos por las necesidades ¿o quizás no?
El arte de gerenciar (management) dice que primero debemos preguntarnos qué es lo que nuestras organizaciones necesitan.

No las necesidades que “creemos” (en nuestra cabeza), desde nuestros escritorios o leyendo lo último que se publica en redes bajo la forma #tendencia, sino aquellas que se desprenden de la exigencia de satisfacer a un cliente real —imposible de hacer si no se conoce el negocio— o del mandato de crearlo.

Siendo este un buen norte para guiar nuestro trabajo, puede ser en muchos casos un punto de partida bien genérico, que no ayuda a dar los primeros pasos, especialmente cuando la propia organización no conoce esas necesidades. Y esto, seamos sinceros (seámoslo siempre), no suele ser una situación tan excepcional como desearíamos.

2. Mejor si empezamos por lo primero, el equipo
La ventaja, en el caso de las necesidades legales de una organización, reside en que se puede generar un gran impacto cuando se recurre a los recursos disponibles (recursos en sentido amplio) y al alcance de todos: nuestros propios equipos y —cuando es conveniente— las personas o compañeros que interactúan con ellos.

No inventemos la pólvora, preguntémosle al equipo, démosle espacio para aportar, en público (todos juntos) o en privado. Ellos viven el día a día, lo sufren y, a veces, lo gozan. Pero además conocen las necesidades primarias, ahí donde se puede lograr gran impacto, en tiempos cortos y con bajo esfuerzo.

Además, son ellos quienes mejor conocen la “experiencia usuario” y los llamados a enarbolar el estandarte de la mejora e innovación. Creemos el espacio para el aporte colectivo, pero reconociendo que no todos somos iguales; hay quienes preferirán una conversación de a dos para abrirse con confianza y debemos respetar los rasgos de cada integrante.

3. Pero ¿cómo lo llevo a la práctica?
Recomiendo romper la inercia con una pregunta sencilla pero profunda y potente: “¿Qué queremos?”.

Luego tomemos nota de todas y cada una de las respuestas de los integrantes de nuestro equipo y pongámoslas en una pizarra a la vista de todos. Seguidamente, hagamos un ejercicio participativo de resumir todos los aportes en una sola frase que incorpore las ideas fuerza comunes.

Finalmente, paciencia. Porque si el equipo está conformado solo por abogados, es previsible que la discusión de cada término tome tiempo.

El resultado sobrepaga toda la inversión. En el caso del equipo del que formo parte, nuestra respuesta, consensuada hace algunos años fue: “Trascender como área en una compañía que transforma vidas”.

4. La lingua franca o lengua vehicular del equipo
La parte más rica de este proceso es el debate honesto, abierto y constructivo. Especialmente importante es tomar nota de las razones que sustentan cada respuesta, de las críticas y autocríticas, de los ejemplos que han servido de base para sustentar cada propuesta, poniendo énfasis en los comportamientos que reflejan lo que se quiere y aquellos que no lo hacen.

Este ejercicio permitirá entender el sentido que todo el equipo le da a cada término y al concepto general, creando un lenguaje común en torno a un único propósito compartido.

5. Más preguntas (y más respuestas) para seguir avanzando
Si una simple pregunta nos ayudó a avanzar, confiemos en que mejores preguntas nos ayudarán a lograr mejores respuestas que nos permitan operativizar (llevar a los hechos) aquello que queremos.

El siguiente paso en el camino de la transformación legal será preguntarnos si aquello que hemos definido de común acuerdo es lo que queremos, y tocará cuestionarnos:

— qué características comunes deben tener todos los miembros del equipo: comportamientos, actitudes, valores, que permitirán lograr lo que queremos.

— qué debemos continuar haciendo: es de particular importancia reconocer las contribuciones del equipo. Siempre existen comportamientos que se venían haciendo y están en línea con lo que todos queremos. Mantengamos esas buenas prácticas.

— qué debemos abandonar: todo aquello que debemos dejar de hacer porque nos aleja de lo que buscamos. Siempre hay espacio para dejar vicios del pasado o prácticas que dañan el trabajo en equipo y su imagen en la organización.

— qué debemos empezar a hacer: aquellas acciones que no estábamos haciendo, pero que debemos. No puede ser que no conozcamos la cultura de nuestra organización, en qué cree y cuál es su plan estratégico. Solo así podremos insertarnos armónicamente dentro de las estructuras macro de nuestra empresa.

6. ¿Y qué pasa con eso de la gestión del cambio (change management)?
No nos sintamos abrumados cuando nos hablen de la resistencia al cambio. Todo lo que tiene que ver con lograr resultados, ejecutar proyectos y, en general, con gerenciar, no es otra cosa que pura gestión del cambio.

La ventaja del enfoque propuesto radica en que todo el equipo forma parte de un proceso de definición de una visión compartida de lo que queremos. Todos participan del plan. De alguna forma, es el plan de cada uno. No uno impuesto por algún iluminado que desconoce la complejidad y los rasgos propios de cada individuo y la realidad de cada equipo. Un plan que tiene por punto de partida una organización real de la que no se habla —en contraposición a la organización formal que todos conocen,— pero que es determinante para lograr resultados.

La idea clave aquí es que la resistencia al cambio cesa cuando uno ejecuta algo en lo que cree y quiere; en suma, cuando le encontramos sentido a lo que hacemos. Y ninguna persona sana sabotea sus propios planes ¿cierto?

 
* Alejandro Arrieta Pongo es Gerente Legal, de Asuntos Corporativos y Cumplimiento de la empresa Camposol, para sus divisiones agrícola, acuícola y comercial. Estudió Derecho en la Universidad de Piura y previamente trabajó en prestigiosos estudios jurídicos del Perú.