Modelos de compensación: equilibrio entre premiar esfuerzos pasados y motivar para obtener resultados futuros

Marisa Méndez / Carolina Sumar

Marisa Méndez / Carolina Sumar

Theodore Mirvis, uno de los fundadores y socio de la firma neoyorkina Watchell, Lipton, Rosen & Katz cuenta en el libro Aligning the Stars, de Jay W. Lorsch, qué pasaría si se modificara el sistema de reparto de utilidades que usa actualmente la firma: “Supongamos que mantenemos todo igual y eliminamos el sistema de Lockstep. ¿Qué pasaría? Los abogados se sentirían presionados de cuánto tendrían que generar para ganar dinero y también cambiaría el ambiente de trabajo. Escucharíamos frases como: No puedes decirme que no haga eso. Necesito hacerlo para generar negocios. ¿Por qué no puedo contratar más asociados? Sino voy a ganar menos dinero a fin de año.”

Este modelo de lockstep define también la cultura de Watchell, Lipton, Rosen & Katz, la firma más rentable del mundo. Pero no es el único modelo existente ni exitoso. De hecho, son múltiples las combinaciones que se pueden hacer y serán los más idóneos en tanto que den respuesta coherente a las siguientes preguntas formuladas por Tony Wiliams: ¿Motiva el sistema a los mejores abogados para dar lo mejor de sí? ¿Anima a los socios a fidelizar a sus clientes y a buscar nuevos? ¿Fomenta que los socios impliquen a socios de otras áreas u oficinas? ¿Facilita la incorporación de fichajes senior? ¿Es, en opinión de los socios, un sistema justo? ¿Cuánto tiempo conlleva su gestión?

Los modelos de compensación dentro de las firmas de abogados han estado dominadas por el «Lockstep» y «Eat what you kill», y que se califican como “puros”. El Lockstep tiene en cuenta los años que los socios llevan en la sociedad –o que se computan como tales- y no la generación o facturación de negocio. La razón de ser del sistema está en que los esfuerzos del pasado se traducen en los resultados actuales y la mayor experiencia de los abogados–socios. Entre las ventajas de este sistema estarían que genera una mayor cooperación y colaboración entre socios, que los clientes se consideren institucionales y no individuales, la facilidad a la hora de gestionarlo, que da más estabilidad interna, retiene a los socios y a los abogados seniors y que permite la realización de actividades que pertenecen a las horas no facturables. Pero, por otro lado, su principal desventaja sería que no reconoce las diferencias de actuación entre socios de categoría equivalente y puede crear un entorno desalentador, especialmente si no hay medidas contra aquellos pocos productivos o poco colaboradores.

El modelo Eat What You Kill, en cambio, tiene en cuenta los ingresos generados por los socios y por sus áreas de práctica, funcionando como un centro de costos. Los ingresos de los abogados (comida) deberían estar basados en la facturación (caza) que cada uno traiga a la firma. Las ventajas incluyen un reparto más justo ya que los abogados que generen más facturación recibirán mayor beneficio, permite atraer a los rainmakers de otras firmas, potencia las habilidades y la responsabilidad individuales y adecua las ganancias de cada profesional a su momento vital. Su principal desventaja sería la potenciación de individualidades junto a la creación de socios de primera y de segunda división cara a los asociados. Este sistema de reparto de beneficios tradicionalmente se ha aplicado en Wall Street.

Reducir las posibilidades de modelos de compensación a los socios a estos dos sistemas resulta un tanto simplista, ya que entre ambos hay varios sistemas intermedios. De hecho, la conveniencia de uno u otro sistema puede variar según la filosofía del despacho y el ciclo de vida de cada uno. Entre las variables a tener en cuenta hay que distinguir entre criterios cuantitativos (socio origen de los encargos, horas facturadas, porcentaje de tiempo o dinero perdido o no cobrado, antigüedad) y cualitativos (captación, venta cruzada, rentabilidad, gestión interna, promoción, delegación, formación).

Así, han surgido modelos de compensación intermedios en los que se pretende conciliar los beneficios de cada uno de los modelos y contrarrestar los inconvenientes. Éstos son:

HALE & DORR MODIFICADO (1940s). La remuneración se reparte entre actividades de generador de negocio, realización del trabajo técnico y gestión de la relación con el cliente. Por ejemplo:
Captar clientes: 10%
Cuidar a los clientes, es decir, ser el responsable de la cuenta: 20%
Hacer el trabajo: 60%
Quedaría un 10% para premiar actuaciones excepcionales.

MODELO 50/50. En este sistema, el 50% de los puntos vendría determinados por criterios objetivos y el otro 50% por criterios subjetivos. Por ejemplo:
50% – Criterios objetivos (40% – facturación y recuperación y 10% generación de negocio)
50% – Criterios subjetivos (formación de abogados, actividad de promoción y entrevistas 360)

MODELO TEAM BUILDING. Este modelo busca potenciar el trabajo en equipo. Así, por ejemplo, la distribución de los beneficios podría seguir este criterio:
50% – Resultados de la firma
40% – Resultados del área
10% – Resultado individuales

No hay un sistema único válido para todas las firmas. Cada una ha de encontrar el que más le satisfaga y que más acorde sea con los objetivos estratégicos. No obstante, todos ellos deben buscar el equilibrio entre premiar esfuerzos pasados y motivar para obtener resultados futuros. Además, han de ser flexibles y revisables a fin de acompañar a los socios y a la firma en los distintos momentos de su trayectoria. En resumen, un puzzle lleno de piezas con visiones de firma y sueños individuales.

* Marisa Méndez (mmendez@marisamendez.com) es abogada española y junto a Carolina Sumar (carolina@csas.cl), ingeniero comercial chilena, se especializan en consultorías internacionales de gestión de firmas de abogados.