Marketing y desarrollo de negocio: copiloto de las firmas de abogados

Marisa Méndez

Marisa Méndez / Carolina Sumar

Malcolm Gladwell, en su libro Outliers, dedica un capítulo completo a explicarnos su teoría de por qué ocurrieron muchos de los accidentes aéreos que sufrió la aerolínea Korean Air en los años 90. En 1999, la reputación de la compañía estaba por los suelos y la tasa de caída de los aviones de esta aerolínea era 17 veces mayor que la de United Airlines. Gladwell relata cómo las investigaciones realizadas encontraron que la caída de estos aviones se producía por falta de trabajo en equipo y de comunicación entre el piloto y su copiloto. Si ambos trabajan juntos y confían y cooperan el uno con el otro, el vuelo es mucho más seguro que si la función del copiloto es sólo ser el backup del piloto.

Si vamos a otro mundo, el de los rallies, encontramos que los pilotos encuentran una buena compenetración con el copiloto, ya que el conductor ha de confiar plenamente en él para centrarse en otras cuestiones que afectan a la conducción. Si el piloto desconfía de su socio, acelerará y desacelerará sin criterio con la consiguiente posibilidad de perder la carrera y correr riesgos innecesarios.

Ahora podemos trasladar las escenas anteriores a una firma de abogados. Para ello podríamos considerar que a los mandos se encuentran los socios —representados en el socio director y el Comité Directivo—, mientras que como copilotos encajarían todos los distintos responsables de las áreas de apoyo, como el responsable de Marketing & Desarrollo de Negocio. Y en este último caso, necesita como diario de viaje contar con un plan de Marketing y Desarrollo de Negocio por escrito, aprobado por la Junta de Socios, realista, medible y al que se le asignen los recursos económicos y humanos necesarios para llevarlo a cabo. Pero, ¿cómo diferenciar un buen plan estratégico de un borrador?

Carolina Sumar

Algunas claves para realizar este trabajo detectivesco son:

1. Recoge y encaja con la misión, visión y valores de la firma. Asume los valores que han traído a la firma hasta el momento presente, los moderniza e incorpora a la situación competitiva actual. No traiciona el pasado de la firma.

2. Se realiza con aportes de todas las fuentes posibles, incluyendo a todos los stakeholders y, muy especialmente, a los equipos internos y a los clientes, pasados y actuales. La experiencia del cliente es fundamental: hay que monitorearla sistemáticamente y, en general, las firmas saben poco de los pensamientos y emociones inducidos por las interacciones de los clientes con sus servicios legales, si están llegando a ellos de la forma correcta y están quedando satisfechos. El hacerlo durante este proceso estratégico es un buen inicio.

3. No copia estrategias ni acciones de la competencia para conformar a los socios. Ello denota falta de confianza en el proyecto. Siempre hay características que nos diferencian.

4. Define sin tapujos, sin circunloquios ni ambigüedades la o las ventajas competitivas de la firma, los segmentos de clientes a los que dirigir los esfuerzos y la propuesta de posicionamiento en el mercado.

5. Incluye todos los análisis de información relevantes —financiera, de clientes, de equipos— que conformarán la línea base.

En resumen, el plan estratégico será la foto del pasado, del presente y de lo que queremos para el futuro. Y tenerlo es el principio de un trabajo apasionante que pasa necesariamente por su implantación, control y seguimiento a todos los niveles.

Sin duda, el área de Marketing y de Desarrollo de Negocio es una de las funciones de apoyo más visibles dentro y fuera de un estudio, a la que cada vez se incorporan profesionales más capacitados y experimentados. Y sin embargo, parece que no se están obteniendo los resultados que cabría esperar de este proceso de profesionalización.

Son muchas las razones pero nos quedamos con dos: los estudios como entornos de baja confianza y la falta de un plan estratégico de Marketing y Desarrollo de Negocio. La primera no se resolverá a corto plazo y necesita de un cambio de cultura importante. La segunda amenaza, en cambio, se resuelve con el ánimo de los socios de ponerlo en marcha.
* Marisa Méndez (mmendez@marisamendez.com) es abogada española y junto a Carolina Sumar (carolinasumar@gmail.com), ingeniero comercial chilena, se especializan en consultorías internacionales de gestión de firmas de abogados.