Legal project management o cómo mantenerse competitivo

Anna Marra

Anna Marra

En septiembre de 2014 la consultora LegalBizDev publicó un informe sobre su experiencia en la implantación de Legal project management en Loeb & Loeb LLP (Case study in legal project management: Loeb & Loeb LLP), firmado por Jim Hassett y Jonathan Groner. En el informe Christopher Kelly, Deputy Chair of the Corporate Practice en Loeb & Loeb, una firma que cuenta con más de 300 abogados entre Los Ángeles, New York, Chicago, Nashville, Washington, DC, Beijing y Hong Kong, declaraba: “El Legal Project Management (LPM) se ha hecho absolutamente determinante para mantenerse competitivo en el mercado actual”.

Loeb & Loeb ha sido uno de los despachos que en estos últimos años han apostado por una nueva manera de gestionar encargos jurídicos, que se apoya en conocimientos, herramientas y técnicas de project management con el objetivo de definir un alcance del proyecto y en función de este alcance identificar los recursos económicos, temporales y humanos que se necesitan y los riesgos relacionados.

¿Qué es realmente el LPM? Podemos imaginar un caso de compraventa de empresa. Esto se puede considerar un proyecto y gestionar con herramientas y técnicas propias de la disciplina del project management. Se empezará definiendo los objetivos de la compraventa, que tendrán que ser SMART: específicos, medibles, logrables, realistas y acotados en el tiempo (Specific.Measurable.Achievable.Realistic.Time framed). No es lo mismo el objetivo de comprar una empresa (o su know how, o su marca, o su infraestructura, dependiendo del proyecto estratégico superior del cliente –supongamos una expansión en nuevo mercado geográfico– del que la compraventa es parte) antes o después de una determinada fecha, por encima o por debajo de un determinado precio.

De hecho, existe un objetivo general o meta (goal), que es entrar en el mercado, y un objetivo específico (objective), que es la compraventa. El proyecto de adquisición es la herramienta que me permite transformar mi objetivo (comprar) en resultado (la compraventa perfeccionada).

En función de los objetivos habrá que definir el alcance de este proyecto jurídico (o sea, el trabajo que el despacho tendrá que planificar y ejecutar para poder adquirir la empresa): desde la carta de servicios y honorarios, a la selección del equipo, a los acuerdos de exclusividad, a las due diligence necesarias, hasta a la elaboración del contrato, la autorización de la autoridad de competencia, y la ejecución de la compraventa con su cierre. Si todo va bien, terminaremos con factura y cobro por parte del despacho.

Estas actividades constituyen el alcance de un proyecto desde el inicio hasta el cierre. Al plan de alcance se añadirán otros planes que definirán qué tipo de recursos necesito: por ejemplo, el coste del proyecto (cuya parte principal serán las horas de trabajo de los abogados), cuántos abogados, paralegales o profesionales necesitaré y cuáles serán los plazos. Necesitaré identificar y analizar los riesgos asociados, gestionar las comunicaciones y gestionar la calidad. De hecho son varios planes interdependientes que se armonizan en un plan de integración. La planificación y el control permiten una ejecución conforme al plan. Además, si tengo claro los costes de las actividades relacionadas, puedo decidir el margen del despacho y presentar al cliente un precio cerrado, sin sorpresas.

Que el LPM sea una nueva concepción de la práctica legal que se repercute en mayor calidad del servicio, menor costes y capacidad de venta y fidelización del cliente, no hay duda. Sin embargo, a pesar de ser una filosofía aceptada y compartida por muchos despachos y asesorías jurídicas, la adopción de este enfoque no está siendo tan rápida como se necesitaría. Quizás estemos viajando a cuatro velocidades: muy rápido los consultores, mediamente rápido las asesorías in house, a su ritmo los despachos, y casi de caracol las administraciones de justicia.

*Anna Marra es abogada italiana. Se desempeña como consultora, formadora y especialista en LPM.