Proyecto de gestión del cambio: supporters, boicotters, disapprovers e influenceables

Anna Marra

Anna Marra

Desde que en 2012 ALM Legal Intelligence publicó el survey “Legal Project Management: Much Promise, Many Hurdles”, hemos visto multiplicarse la experiencias de implantación aunque quizás todavía sigan siendo experimentales y parciales.

Analizando los casos más conocidos, como los de Baker&McKenzie, HSF, Gowlings, Seyfarth Shaw, y añadiendo implantaciones más recientes en España y América Latina como Cuatrecasas, Ceca Magán, LPM Abogados, Lascasas Abogados, Miranda&Amado, Gomez-Pinzón Zuleta, se podrían identificar algunas lecciones aprendidas que pueden ser muy útiles a la hora de adoptar este enfoque.

Hay tres objetivos determinantes en un proyecto de implantación del LPM: enseñar a un abogado en qué consiste el LPM, explicarle cómo hacer LPM en su despacho y conseguir que verdaderamente lo haga.

Los primeros dos objetivos se pueden cumplir más fácilmente y de hecho es donde más han tenido éxito los proyectos hasta ahora; conseguir que la teoría se transforme en acción es sin duda el avance más complicado.

Es en este momento que estamos pidiendo a un abogado no sumar conocimientos a los que ya posee, sino reestructurar sus conocimientos en función de otros nuevos y de procesos que se van a definir. Estamos pidiendo un cambio de conducta, en otras palabras, un cambio de hábitos y de cultura. Ahí es donde vamos a encontrar la resistencia más evidente.

Según mi experiencia, la actividad formativa se desarrolla en un periodo de tiempo muy razonable, que dependiendo de la agenda y el ritmo del despacho, puede variar entre 15 días y 2 meses; sin embargo, la adopción del LPM en casos reales puede tardar de 6 a 12 meses. Necesitamos más tiempo por dos razones: tocamos procesos y tocamos personas. Si en 12 meses no somos capaces de tener por lo menos cuatro o cinco experiencias en casos reales (evidentemente como pilotos), se nos ha escapado el proyecto de las manos.

Por otra parte, un proyecto de implantación prevé una primera fase de diagnóstico (estratégico: qué quiere el despacho, por qué se acerca al LPM, cómo le va a influir y si tiene sentido adoptarlo; organizativo: si el despacho tiene una estructura matricial, funcional u orientada a proyectos, cómo se toman las decisiones, cómo se gestionan los casos, cómo se gestionan los recursos humanos, qué herramientas IT se usan, etc.).

Por cuanto rápido, el diagnóstico es necesario. El LPM es una decisión estratégica, no hay que olvidarlo; puede potenciar la propuesta de valor del despacho y permitirle ser más competitivo. Pero también puede hundirle en un proceso de cambio que no siempre se sabe aceptar y gestionar, con repercusiones en la práctica diaria. En esta fase nos encontramos con otro tipo de resistencia, generalmente del vértice de la pirámide: los socios.

Un proyecto de gestión del cambio (de metodología tradicional a metodología de proyecto) siempre tendrá supporters, boicotters, disapprovers e influenceables. Análisis de intereses y negociación son imprescindibles. En un par de casos, la forma en que más fácilmente he podido ganar esta resistencia ha sido demostrando el resultado de la gestión de un caso aplicando en enfoque de LPM. Es muy potente poder enseñar y compartir lo que se hace, cómo se hace y hasta dónde nos lleva.

La segunda fase es de formación. Si la formación puede ser en tiempo real (o sea sobre casos concretos abiertos), ganamos en tiempos y aceptación del cambio pero nos exponemos a riesgos y errores “en directo”. La decisión dependerá de la tolerancia al riesgo del despacho, que en mi experiencia es significativamente baja. Habrá que elegir a quién formar y cuántas horas dedicar. En esta tapa también encontramos dificultades típicas del sector: desde sencillamente encajar la formación en la agenda de los abogados seleccionados, a decidir quién va a participar en la formación. Y es curioso cómo equilibrios internos y juegos de poder influyen en esta decisión más aun que el impacto que puede tener la formación en determinados profesionales o áreas de práctica.

Reingeniería de procesos y experimentación son el paso siguiente. Un ejemplo muy sencillo: ¿os ha tocado alguna vez hacer un régimen de alimentación para perder algunos kilos? ¿Qué ha sido más fácil: aprender cuáles son los alimentos con más calorías y grasas saturadas, conseguir un plan de régimen por el endocrinólogo o realmente aplicar el régimen en vuestra vida, conciliarlo con viajes, ocio, familia, invitaciones de amigos a comer o cenar, capacidad de tener la nevera llena de lo necesario y de tener el tiempo para cocinar en vez que poner una pizza en el horno?

Lo mismo pasa con el LPM: aprender la teoría es razonablemente sencillo, pero luego decidir cuáles de estos conocimientos generales se pueden aplicar en el propio despacho, cuáles son realmente aconsejable aplicar y cómo hacerlo para que encajen en procesos ya existente. O al revés, cómo rediseñar los procesos existentes (o sea, otra forma de hacer las cosas) para que los nuevos conocimientos puedan implantarse. Y, finalmente, poner en marcha el todo, puede resultar complicado y de hecho es donde más se bloquean las organizaciones que han apostado por el cambio.

Para poner un ejemplo, hasta ahora las compraventas se han gestionado como grandes operaciones, que se asignaban a un departamento o área y que necesitaban el interacción de las otras áreas. Normalmente las dirige el socio o el asociado senior de M&A. El cliente es cliente del departamento o área. Y puede que la mayor parte de los abogados sigan manteniendo la información principal en carpetas personales no compartidas. Rediseñar los procesos significa, por ejemplo, que el abogado que lidera el proyecto empiece por definir objetivos y siga elaborando un acta de constitución de proyecto (que es una versión más sofisticada de la hoja de honorarios). Tendrá que definir el alcance utilizando una nueva herramienta que les permitirá identificar actividades pequeñas a las que asociar costes, personas y tiempos. ¿Cuántos abogados serán parte del equipo de proyecto? ¿Con qué roles y responsabilidades? ¿De quién dependerán? Quizás hará falta apoyarse aun software que no solo prevea la gestión del despacho, sino la gestión de proyectos con una nueva metodología.

Y más: que ya no se hable de cliente, sino de proyecto. Y que retribuciones e incentivos estén relacionados con el trabajo en el proyecto, más que con la facturación al cliente. La reingeniería de procesos no es nada más que rediseñar la forma en que hacemos las cosas para que algunas de ella estén automatizadas, o para que se llegue al mismo resultado con un camino más sencillo. Supongamos un NDA automatizado.

Medir. Última fase. Medir de dónde partimos, dónde llegamos en un mes, en 10, en 20. Corregir. Rediseñar. Dudar, Cuestionar. Resolver y seguir. Ser Project manager no es aprender una metodología, sino una forma de avanzar. No es proyectar, es proyectarse.