La innovación no es eficaz sin agilidad y flexibilidad

Jordi Estalella / Eva Bruch

El modo en que los despachos captan negocio sigue una secuencia que suele comprender cuatro fases: (1) diseño del servicio o producto, (2) estudio de mercado y elección del tipo de clientes al que se ofrecerá (segmentación), (3) promoción y venta del servicio y (4) acciones de fidelización. Este proceso se encuadra dentro de un plan de marketing que, a su vez, forma parte del plan estratégico o de negocio. El marketing y la planificación estratégica suponen –cuando se hacen– el segundo y tercer pilar de crecimiento de los despachos.

El interrogante que pretendemos responder ahora es si la metodología de generación de negocio, enraizada en el marketing y la planificación detallada, continúa siendo válida en mercados con un nivel de incertidumbre y complejidad crecientes como el actual.

Eva Bruch

La tipología de servicios que el despacho presta -cuya materia prima es el conocimiento- determina el grupo de clientes potenciales que los comprarán; y es a este segmento al que el despacho debe dirigir sus esfuerzos de captación. El drama es que en ese mismo espacio concurren otros despachos que ofrecen servicios semejantes y la batalla librada en parcelas de mercado saturadas, u “océanos rojos” adoptando la metáfora de los profesores del INSEAD, W. Chan Kim y Renée Mauborgne (por la sangre simbólica que derraman los despachos que pugnan por los mismos clientes), tienen como consecuencia la reducción de márgenes y beneficios.

En un escenario hostil digno de Juego de Tronos, el crecimiento ha de buscarse más allá del Muro. El vidriagón de los despachos (arma que mata a los espectros que vagan extramuros llamados en la serie Caminantes Blancos) es la innovación y debe usarse para descubrir océanos azules, espacios de mercado poco o nada explotados que aparecen allende los océanos rojos. Las estrategias de innovación o exploración de océanos azules se reducen a cuatro: (1) sacar un servicio o producto nuevo para el mercado de clientes existentes, (2) sacar un producto o servicio nuevo en un mercado nuevo, (3) lanzar un producto o servicio nuevo en un nuevo segmento de clientes existentes como competidor de bajo coste o especialista en ese nicho y (4) clonar un modelo de negocio que tenga éxito en otros mercados.

En la primera parte de esta serie de columnas se habló sobre el dilema del innovador: el peligro de no explorar océanos azules con alguna de las estrategias de innovación apuntadas es el progresivo descenso de ingresos y beneficios, o crecimientos pequeños año tras año hasta el colapso, debido a la entrada en el sector de competidores disruptivos.

No es fruto de la casualidad que un grupo de bufetes en España –Arriaga Asociados, Ontier, Pérez LLorca, Olleros o Linklaters, o consultoras como Deloitte o KPMG, por citar algunos– hayan obtenido crecimientos superiores al 10% los últimos tres años, cuando el promedio es de 0,5%. Especialmente llamativo es el caso de Arriaga Asociados, que acumula un crecimiento del 350% desde el 2013.

Jordi Estalella

Todos están aplicando una o varias de las fórmulas de innovación mencionadas. Desde luego, la innovación de servicios o productos implica innovar y adaptar otras dimensiones de la actividad, como los procesos de producción, la gestión de personas y las ventas.

Sin embargo, ninguna de las estrategias de innovación responde bien a la metodología tradicional de marketing: producción del servicio / estudio de mercado / venta. Este esquema es válido para servicios y productos que llevan tiempo en el mercado, cuyas características, al igual que los problemas que resuelven de los clientes y la oferta de los competidores, son bien conocidos. En cambio, el esquema no funciona para productos o servicios nuevos, ya que se desconocen las necesidades concretas de los clientes, si los productos o servicios satisfarán adecuadamente esas necesidades y si los clientes estarán dispuestos a pagar por ellos.

La ejecución de cualquiera de las estrategias de innovación requiere un método flexible que tenga en cuenta el nivel de incertidumbre inherente al desarrollo del nuevo servicio, basado en un ciclo iterativo de experimentación y aprendizaje que facilite descubrir cuál es el mercado de ese servicio (océano azul), qué elementos del mismo valoran los clientes y permita introducir mejoras continuas. En suma, un método que sirva para validar sistemáticamente el modelo de negocio.

Uno de los indicadores importantes de validación del modelo de negocio es la escalabilidad. El negocio entorno al nuevo producto o servicio se considera escalable cuando el número de clientes que lo compran (pagan por él) se amplía exponencialmente a la vez que el coste de adquisición de cada cliente baja. Para alcanzar este objetivo el despacho debe dirigir sus acciones de promoción y venta a varios segmentos de clientes, en ocasiones muy dispares, que inicialmente no conoce y que sólo podrá descubrir por medio del método de experimentación y aprendizaje adecuado. La experimentación y flexibilidad son propiedades incompatibles con planes de desarrollo de negocio exhaustivos, precisamente el tercer pilar sobre el que los despachos apuntalan su crecimiento.

La práctica de los despachos que se toman en serio la gestión es elaborar un plan que describa la visión, el segmento de clientes objetivo, las acciones de comunicación y venta y los ingresos y gastos previsibles en un horizonte de uno a tres años. Después ejecutan el plan y comprueban su nivel de cumplimiento contrastando la facturación y beneficios alcanzados con los previstos en el documento. Pero los planes adolecen desde su origen de esclerosis: representan una imagen de la situación existente en el momento de elaborar el plan y no contemplan mecanismos de adaptación a las volátiles circunstancias del mercado, por ejemplo ofrecer el servicio a otro segmento de clientes, porque simplemente no “entra en la estrategia”.

Esta confianza ciega en la planificación –normal, por otro lado, ya que otorga un marco de seguridad difícil de abandonar– impulsa la ejecución de planes obsoletos, perpetúa inercias ineficaces y dilapida recursos que deberían esta empleándose en otras actividades. La máxima de Peter Drucker se cumple aquí a la perfección: “Seguramente no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto”.

Recapitulando, gran parte de la metodología de marketing y desarrollo de negocio en la que los despachos apoyan su actividad carece de la agilidad y flexibilidad indispensables para innovar servicios o productos y hacer de ellos un negocio escalable y exponencial.

 
* Reproducción autorizada. Éste es un extracto del artículo “El colapso de los despachos profesionales (Parte II)“, escrito por Jordi Estalella y Eva Bruch, de @ExOProfesiones, publicado en el sitio web www.queremoscambiarlasprofesiones.com

** Eva Bruch es doctora en Comunicación por la UAB, MBA por EADA, profesora de marketing estratégico en ESIC y trabajó en Legal Process Outsourcing. Jordi Estalella es abogado, coordinador y profesor de Gestión y dirección de despachos en el Master de Abogacía del ISDE, Instituto Superior de Derecho y Economía, con estudios en la Sloan School of Management del MIT.