Gobierno corporativo y universidades públicas (parte 2)

Juan Antonio Arbulú

Juan Antonio Arbulú

En la entrega anterior hice una introducción sobre los componentes de Gobierno Corporativo (GC) que se pueden aplicar en la institucionalidad de las universidades púbicas a la luz de las normas peruanas que regulan este nivel educativo. Asimismo, desarrollé cómo debería tratarse el liderazgo y compromiso para con el GC, reconociendo la necesidad de implementar buenas prácticas y asumir la responsabilidad de ejecutar las acciones necesarias.

En esta columna, hablaré de la estructura y funcionamiento de los órganos de gobierno. Para las sociedades, esta figura recae sobre los integrantes de directorios o consejos de dirección y comités, estos últimos como nexo entre el planeamiento del órgano de alta dirección y la gestión por parte de las gerencias, en un aspecto específico.

El artículo 8 de la Ley Universitaria reconoce la autonomía universitaria, estando uno de sus componentes relacionado al gobierno, fijando la potestad auto determinativa para estructurar, organizar y conducir la institución universitaria, con atención a su naturaleza, características y necesidades.

Hace algunos años, John Pound, profesor de la Harvard Law School, diferenciaba las sociedades “administradas” de las “gobernadas”, en relación a cómo asumen los directores sus funciones y responsabilidades. En el caso del primer modelo, las funciones de los directores se basan en el poder, en controlar, frenar y re encausar los errores o imprudencias de los gerentes a causa de un proceso de toma de decisiones planteado de forma inadecuada.

El modelo de sociedad “gobernada”, por su parte, respondía a la función de formulación de políticas de parte de los directores, quienes se desprenden un poco de la misma y asumen la toma de decisiones, desde una visión y objetivo planificador, no administrativo.

Para el caso de nuestras universidades públicas, la Ley establece una estructura de gobierno mínima:
— La Asamblea Universitaria
— El Consejo Universitario
— El Rector
— Los Consejos de Facultad
— Los Decanos

Es con esta estructura y órganos que las universidades deben disponer políticas, planes y disposiciones de carácter integral, que luego puedan ser aterrizadas por la parte ejecutiva (académica y/o administrativa) y puestas en acción. En una clara aplicación de modelo de “entidad gobernada”, según Pound.

A partir de aquí nos referiremos a los órganos colectivos más altos en la dirección, Asamblea y Consejo. Para estos, la norma dispone una estructura compleja y que resalta por la pluralidad de sus integrantes, teniendo a representantes de la alta dirección, todos los decanos, representantes de los docentes, de los alumnos de pre grado, de los alumnos de posgrado y de los trabajadores administrativos; en el Consejo, además, un representante de los graduados.

Ahora, si vamos a las atribuciones de estos órganos, si bien no existe duplicidad, si existen divergencias, es decir, hay funciones que resultaría ideal sean vistas en forma conjunta por un solo órgano, pues están relacionadas y deben conversar y coincidir entre ellas. Por ejemplo, la Asamblea tiene como función el fijar políticas de desarrollo universitario, sin embargo, le corresponde al Consejo aprobar los instrumentos de planeamiento de la universidad.

Hoy en día la gestión de muchas de nuestras universidades públicas y su calidad educativa son aspectos que han sido abandonados o, como en el caso del primero, están supeditados a intereses que no son necesariamente institucionales ni colectivos, menos enfocados en el beneficio al alumno.

Las universidades públicas se diferenciarán por el programa en el que más resalten, investigaciones relevantes y lugar en algún ranking. A esto se llegará con buenas decisiones, y para lograrlas se necesita una muy importante ventaja competitiva, esto es, un buen modelo de toma de decisiones. Para ello, se necesita una estructura organizativa eficiente y una alta dirección integrada por gente con las capacidades y aptitudes para una eficiente gestión, éticas y con afán de trascendencia.

El que tengamos órganos tratando de abarcar todas las representaciones, no te asegura cubrir todas las necesidades, pero sí es muy probable que tengas discusiones que nunca terminen en acuerdos y si llegan, nunca unánimes. En nuestras universidades públicas existen afrentas innecesarias entre alumnos y autoridades, en unos mal asumidos conceptos de liderazgo, reclamo y derechos. Y del otro lado no se ayuda mucho tampoco, tenemos mucha corrupción, ambiciones de permanencia y delirios de poder.

Considero que no debemos tener una única legislación universitaria, los mundos de las universidades públicas y privadas son muy diferentes en nuestro país, por lo que existen particularidades que deben regularse de diferente forma, para precisamente lograr disminuir el alto nivel de desigualdad.

Dos aspectos, financiamiento y equipamiento, condiciones básicas de calidad para el licenciamiento, están sujetos a un presupuesto, sin embargo, el asignado a nuestras universidades públicas, además de muy exiguo, es complejo en su administración y gasto. Debe contarse con un presupuesto mayor y un sistema de gestión de recursos más libre de trámites pero eficiente de control, y así promover el gasto planificado. Un sistema de inversión mixta, como en otros países, sería un impulso importante para el avance tecnológico, innovación y desarrollo de la investigación.

Todas estas medidas requieren un nivel de dirección diferente, orientado a una toma de decisiones menos compleja y mejor planificada, correctamente direccionadas y eficientemente controladas, de tal manera que ningún proceso sea ultra conservador, sino promotor del progreso y mejor calidad educativa. ¿Por qué no sumar un miembro independiente a la dirección? Que ayude a integrar los objetivos de la comunidad universitaria por igual, objetivamente, con norte definido en la calidad.

Juan Antonio Arbulú Celi es abogado por la Universidad de Piura y está cursando un MBA. Ha sido consultor en gobierno corporativo y dirección de empresas familiares de la Corporación Financiera Internacional (IFC) y miembro de Grupo Banco Mundial. Es consultor del Centro de Gobierno Corporativo y Empresas Familiares de la Cámara de Comercio de Lima. Miembro de la Vicepresidencia Legal de la Corporación San Ignacio de Loyola.

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