El gobierno corporativo como ingrediente de la reputación corporativa

Juan Antonio Arbulú

Juan Antonio Arbulú

Muchos años, esfuerzo y dedicación hacen falta para construir una imagen positiva sólida, real y con cimientos fuertes, basta una sola inconducta para que esta imagen caiga y haga caer consigo resultados económicos o, a veces, la propia existencia de una empresa.

Hoy, la reputación corporativa es un elemento de vital importancia para las empresas y aun cuando su cuantificación económica global es muy complicada, tiene un valor propio en el sentido mismo de constituir un ingrediente de mejor o peor imagen en los stakeholders, quienes sí pueden darle un impacto numérico negativo a través de la disminución de la confianza y respaldo.

En el concepto dado por el Foro de Reputación Corporativa y el Reputation Institute, la reputación corporativa es el conjunto de percepciones que tienen sobre la empresa los diversos stakeholders con los que se relaciona, tanto internos como externos, como resultado del comportamiento desarrollado por la empresa a lo largo del tiempo y de su capacidad para distribuir valor a los mencionados grupos.

Ahora bien, ¿cómo aparece el gobierno corporativo en esta lucha por lograr una buena reputación corporativa? Del discurso dado a raíz de la aceptación de la revisión del año 2004 de los Principios de Gobierno Corporativo de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OECD por sus siglas en inglés) se desprenden varias ideas: se trata de la forma en que las juntas directivas supervisan la operación de una empresa por parte de sus gerentes, y cómo los miembros de la junta son a su vez responsables ante los accionistas y la compañía. Tiene efectos para el comportamiento de la empresa hacia sus empleados, accionistas, clientes y los bancos.

Es así que un aspecto importante a abordar en la implementación de buenas prácticas de gobierno corporativo, es el control de responsabilidades y el control de riesgos, tanto organizacionales como reputacionales. Si bien estos últimos pueden ser poco reconocidos como un riesgo propiamente dicho y no derivado, sí tendrán una valoración económica negativa cuando inciden en la pérdida de confianza, y ello se verá materializado en una pérdida de valor económico.

Las empresas están cada vez más involucradas en implementar un sistema propio, basado en reconocer la existencia de la reputación corporativa y el riesgo reputacional, otorgándoles un valor real y entendiendo que sí tienen impactos medibles y graves.

Tomás Garicano Rojas ha señalado que “aunque la reputación corporativa no se pueda medir financieramente con precisión, la posibilidad de que el valor de la empresa se pueda ver reducido representa un riesgo clave del negocio». Podemos definir el riesgo reputacional, continúa, como «el impacto, favorable o desfavorable, que un determinado evento o suceso puede causar en la reputación de la empresa”.

Este tipo de riesgo se va a presentar cuando la empresa genera un impacto negativo en la imagen que los stakeholders se formen de ella. Según ello, estos stakeholders serán los que marcarán, al ser hostiles, el destino y nivel de impacto del riesgo materializado, en la reputación corporativa.

A manera de ejemplo, recordemos 2 escándalos de crisis globales.

En el caso de Enron, su crisis generó un impacto negativo en su auditora, Arthur Andersen, una de las más grandes a nivel mundial, que tuvo a 2 de sus funcionarios avalando el fraude en papeles de la internacional de energía. La caída de Arthur Andersen se debió a que sus clientes más grandes decidieron dejar de serlo y en pocos días ya no tenía respaldo.

El fraude en el sistema de emisiones de los autos y su mal manejo de la crisis fue lo que generó impactos para Volkswagen, en alguna medida marcados por sus stakeholders. La pérdida de confianza y respaldo hizo que la compañía sufriera un 35% de descenso en su cotización en Bolsa, en la primera semana de conocerse el evento. De € 6.500 millones fue la provisión realizada por Volkswagen para gestionar la crisis, pero fueron € 51.000 millones lo perdido en bolsa en la industria automovilística durante los primeros días de la crisis.

Realmente, el gobierno corporativo entrega una imagen de orden, estabilidad, compromiso de permanencia en el tiempo y reduce el riesgo de actuaciones ilegales o sin ética en las empresas. Esto lo logra en su naturaleza de buscar darle un mayor valor y mejores resultados financieros y no financieros a una organización, como por ejemplo el mejor acceso a créditos o el otorgar la confianza suficiente a nuevos inversionistas.

Así, es el directorio, como órgano fundamental, quien debe asumir la tarea de implementar un sistema eficiente de gestión de riesgos y ocuparse también de la buena reputación corporativa.

En ese sentido, una eficiente implementación del sistema de gobierno corporativo llevará a tener una empresa sólida en su imagen, en la confianza que imprime; a construir una buena reputación en el mercado y lograr ser asociada con buenas prácticas y buena fe comercial.

Al día de hoy, un caso peruano vigente y emblemático de la relación directamente proporcional entre mala toma de decisiones y el fracaso, lo ha marcado Graña y Montero. El histórico mensaje de perdón y de compromiso de deslindarse de los actos ilegales y retomar la reputación consolidada por años, ha dejado expresamente claro que todo ello se debe a una implementación eficiente de buenas prácticas de gobierno corporativo.

 
Juan Antonio Arbulú Celi es abogado por la Universidad de Piura y está cursando un MBA. Ha sido consultor en gobierno corporativo y dirección de empresas familiares de la Corporación Financiera Internacional (IFC) y miembro de Grupo Banco Mundial. Hoy es parte del Centro de Gobierno Corporativo y Empresas Familiares de la Cámara de Comercio de Lima.

 
También te puede interesar:
— Saliendo de la capa de la invisibilidad hacia la notoriedad
— Departamentos legales de empresas: hacer más con menos
— El universo legal in house y el falso dilema “reactivo vs. preventivo”