Gestión de firmas, la actividad en la que calza el adagio «Pastelero a tus pasteles»

Sofía Martin

Las consultoras Marisa Méndez (España) y Carolina Sumar (Chile) llevan años asesorando juntas a estudios jurídicos en diversos aspectos que implican la profesionalización de una firma, como su gestión. Sí, esa que en tantas oficinas de tantos países de Latinoamérica sigue a cargo de un managing partner: alguien que estudió Derecho y no Administración o Ingenería.

Con frases como “cada uno está cómodo en su caos”, Méndez y Sumar hacen mención al consultor estadounidense Edward Wesemann y su libro titulado “El primer gran mito de la gestión legal es que existe”.

Carolina Sumar

Si bien suele criticarse a las firmas de abogados por su precaria gestión interna, continúan siendo una industria con grandes utilidades. El problema es que —explican— son un sector que no afronta muy bien los cambios de los mercados: “El mundo gira tan rápido y los cambios se suceden a tanta velocidad, que gestión y abogados deben dejar de ser términos enfrentados”.

Qué implica la gestión de una firma

“Depende”, dicen sobre lo que significa, porque la complejidad será totalmente distinta si se circunscribe a la mera contratación y gestión de proveedores a si aborda la definición de estrategias a largo plazo.

“Entre las tareas de gestión podemos encontrar la implementación de estrategias corporativas, gestión financiera, control de calidad, gestión de recursos humanos, gestión de la imagen corporativa, marketing y desarrollo de negocio”, sostienen. Pero también puede incluir gestión del conocimiento, facturación, atención al cliente… “en definitiva, todo aquello que genera las condiciones óptimas para que los abogados realicen su actividad”.

¿Y quién queda a cargo de esa labor? Generalmente un socio, sin que pese demasiado el tamaño del despacho.

Pero ese modelo no sería sostenible, opinan, porque la mayoría de los socios optan por su labor como abogados y eluden o postergan sus responsabilidades de gestión. “Es más rentable y eficaz profesionalizar“, aseguran, y esa sería la tendencia.

Marisa Méndez

Pero no se trata de que los socios se desentiendan del tema: siempre deberían supervisar y aprobar la gestión, desde su rol de propietarios.

Se trata de una decisión que toman “cuando se dan cuenta de que el montón de papeles de gestión es mayor que el de los asuntos de clientes”. El alto costo de oportunidad que supone que los abogados dediquen sus horas facturables a una gestión suele ser ineficaz y poco rentable, añaden Sumar y Méndez.

Gestionar es difícil

Sin importar si se trata de oficinas grandes, medianas o pequeñas, es difícil gestionarlas. Esa es la opinión de ambas consultoras. Y aquí entra en el análisis otro factor, cada vez más reconocido por quienes estudian el merado legal: ”el tradicional individualismo de la profesión”.

“Los rasgos de carácter y conducta de los profesionales que trabajan en las firmas, la tendencia individual de los socios a ‘sobreproteger’ a sus clientes y a no dar más información de la estrictamente necesaria”, influyen en la gestión.

Y añaden que en el caso de los estudios pequeños, la dificultad normal aumenta por la limitación de recursos económicos, humanos y tecnológicos; “porque falta tiempo para tareas distintas de la gestión de clientes y asuntos, y porque la carga de trabajo se ha considerado normalmente manejable siguiendo criterios artesanales de gestión”.

Así, uno de los primeros análisis que se debería hacer en cualquier firma de abogados es cuál es el costo de oportunidad del tiempo que los profesionales dedican a tareas de gestión, porque parte de las horas destinadas a ello “se están robando al paquete de horas facturables por un costo muy superior al que tienen, mientras que esas tareas podrían ser realizadas por profesionales que incluso tardarían menos tiempo”.

Finalmente ¿qué información se está perdiendo el que no lleva una buena gestión? “Sin gestión no se puede tomar buenas decisiones. No hay datos confiables y las decisiones se toman a ciegas. Como decía Peter Drucker, abogado austríaco y padre del Management, lo que no se mide no se puede mejorar”.

 
* Marisa Méndez (mmendez@marisamendez.com) es abogada y coach española y junto a Carolina Sumar (carolina@csas.cl), periodista e ingeniero comercial chilena, se especializan en consultorías internacionales de gestión de firmas de abogados.

 
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