El potencial de los hubs de conocimiento y expertise

Elina Mereminskaya

Elina Mereminskaya

La complejidad de las prácticas forenses y del arbitraje internacional no es el único factor que somete a una fuerte presión a los profesionales dedicados a la solución de controversias, respecto de conocimientos y habilidades. También pesan las densas expectativas que sus clientes se forman sobre ellos.

¿Qué es lo que se requiere para ser un árbitro internacional? Hace no tantos años podría haber bastado saber de arbitraje, tener vasta experiencia en el sillón de árbitro, hablar idiomas, y quizás ser experto en una determinada materia de fondo. Hoy se espera, además, que un árbitro tenga case management skills, que proyecte confianza, que sepa manejar relaciones con los co-árbitros y con las partes. También debe ser capaz de detectar cuándo corresponde sugerir un acuerdo, guiar a las partes en ese proceso y, más recientemente, que use con soltura las plataformas de telecomunicación.

El listado no es excluyente, pero permite hacer notar desde ya que las clásicas habilidades de la profesión legal, por sí solas, no son suficientes.

¿Qué es lo que se requiere de una abogada litigante? Se espera de ella identificarse por completo con las necesidades del cliente, ser creativa y tenaz, y —a veces— sugerir cuándo ir al litigio y cuándo optar por otros mecanismos. Por ejemplo, debería poder sugerir la mediación tradicional de Harvard o la transformativa, según el deseo intrínseco del cliente; saber participar en el proceso de manera colaborativa, y sin planificar cómo usar las confesiones de la contraparte en el subsecuente juicio.

Se trata de exigencias paradójicas: a pesar de ser litigante, debería conocer un abanico de alternativas no litigiosas, e incluso saber aconsejar en contra de los intereses económicos propios (un juicio sigue siendo más atractivo económicamente). Entonces, debería ser capaz de mirar más allá de las eventuales ganancias o pérdidas inmediatas e introducir una perspectiva de relación con el cliente, al menos, de mediano plazo.

En otra derivada de las tensiones que emanan de las controversias, un tratamiento integral de conflictos pareciera requerir de las habilidades de un terapeuta que debe ayudar al cliente a sanar las heridas personales provocadas por un conflicto empresarial, la preocupación por la presión de los mandos superiores o por haber expuesto a su familia a las secuelas de ese conflicto. Estas tensiones tienen profundas consecuencias en el clima organizacional de la empresa y, por supuesto, en el nivel individual y familiar de cada miembro.

La especialización profesional del mundo moderno, de la que tenemos noticia desde Adam Smith en adelante, hace que el conflicto parezca fragmentado. Usualmente, la respuesta frente a cada uno de esos males es parcial: el recurso al psicólogo a nivel de los individuos, la reestructuración empresarial en el nivel organizacional, o el litigio/arbitraje en el nivel de la controversia contractual.

En ese contexto, los abogados, solemos abordar el conflicto desde la perspectiva estrecha de nuestra formación. Si el cliente está dispuesto a involucrarnos, significa que la situación es grave; que la ética comercial y “los acuerdos de palabra” ya no bastaron; que podemos proponer al cliente someterse a la espada de la justicia arbitral o judicial: entregar la decisión a un tercero, en un salto de fe que pocas empresas están dispuestas a dar.

Esa mirada fragmentada sobre el conflicto no puede ayudar a solucionarlo, sino tan solo permite paliar algunos de sus síntomas. Pero lo que parece ser cierto es que la complejidad y la sofisticación de las herramientas contemporáneas de solución de controversias hacen que ni siquiera los más refinados conocimientos legales sean suficientes.

En un mundo ideal, la empresa se vería apoyada por el consejo de un asesor que supiera analizar el conflicto de manera integral. Por ejemplo, que pudiera asesorar sobre la base de las siguientes variables: i) si el conflicto es netamente emocional más que monetario; ii) si la información disponible es suficiente para iniciar un procedimiento de solución de controversias o si no lo es; iii) si la relación comercial con la contraparte sugiere optar por un método no adversarial de solución de conflictos, dado que las proyecciones futuras tienen más potencial que el conflicto puntual; iv) si la empresa tiene interés en iniciar un litigio/arbitraje por motivos ajenos al fondo de la controversia (por ejemplo, generar una provisión de ganancia esperada) y si hay otras vías para lograrlo; v) si la naturaleza de la controversia requiere de otros métodos más adecuados de solución de controversias como puede ser la Expert Determination, debido a la naturaleza tecnificada de la disputa; vi) si las proyecciones para el desarrollo de la industria hacen el juicio económicamente no sustentable, entre otros.

En un mundo ideal, una asesora jurídica manejaría habilidades o conocimientos que le permitieran hacer las preguntas correctas y trazar las conclusiones respaldadas sobre los puntos anteriores. No obstante, los altísimos niveles de especialización a los que hemos llegado en nuestra vida profesional, hacen imposible concentrar en solo una persona las múltiples habilidades y conocimientos requeridos para la solución de controversias. Rara vez un abogado va a poder evaluar el estado psicológico del cliente y sus necesidades emocionales intrínsecas, o determinar si los atrasos informados por la obra son efectivos, o si el proyecto a desarrollarse con la contraparte en dos años más en África amerita dejar de lado el conflicto suscitado en América Latina, por ejemplo. La complejidad del mundo contemporáneo dificulta poder contar con un análisis multidimensional capaz de procesar y reflejar dicha complejidad.

Si los abogados quisiéramos acercarnos a la posibilidad de una asesoría omnicomprensiva que vaya más allá de lo que indique el Código de rubro, tendríamos que especializarnos en economía, ingeniería, psicología, programación, marketing, entre otros. Pero esa emulación del genio de Leonardo da Vinci ya no es posible por la simple razón de que ningún profesional puede condensar el conocimiento del mundo, y porque ya los flujos de conocimiento legal que tenemos que digerir y administrar hoy en día resultan bastante desbordantes.

Sin embargo, lo que no lograría ninguno de los individuos por separado, lo pueden lograr redes en las que múltiples especialidades pueden encontrarse e interactuar a modo de hubs de conocimiento y expertise. El trabajo interdisciplinario organizado a través de estos hubs altamente especializados, podría dar respuestas omnicomprensivas a los conflictos multidimensionales que enfrentan los clientes. Así, los hubs que unen a los abogados-ingenieros, abogados-economistas, abogados-psicólogos, abogados-expertos en inteligencia artificial, no deberían ser un futuro extremadamente lejano. Más bien, ya son necesarios hoy, y más bien ya existen. Con seguridad, en un futuro próximo llegaremos a experimentar una proliferación de estos hubs que unen el conocimiento de los abogados, ingenieros, economistas, psicólogos y expertos en inteligencia artificial, entre otros.

¿Suena a ciencia ficción? En cuestión de semanas el mundo del trabajo, afectado por la pandemia, cambió: las personas confinadas en sus casas interactúan a través de las plataformas electrónicas. La pandemia demostró que somos vulnerables, pero también que tenemos un gran potencial de adaptación. En un mundo cada vez más complejo y cada vez más incierto en cuestiones comerciales, jurídicas y políticas, se hace necesario reinventar el ámbito de la solución de controversias, adaptándolo a esas exigencias multifacéticas.

Los hubs de conocimiento y expertise pueden contribuir en forma potente en esta tarea.

 
Elina Mereminskaya es abogada, socia de Wagemann Abogados & Ingenieros, Ph.D., LLM, y árbitro (emereminskaya@wycia.com).