AI Washing legal: “usamos IA” es el nuevo “somos sustentables”

Durante años, el greenwashing nos enseñó algo incómodo: que las empresas pueden adoptar el lenguaje de la sostenibilidad sin cambiar nada sustantivo en cómo operan. Etiquetas verdes, compromisos vagos, reportes bonitos… y la misma cadena productiva de siempre. Según Capgemini, más del 60% de los consumidores cree que las empresas hacen greenwashing. Y en Estados Unidos, la SEC ya está persiguiendo su equivalente tecnológico bajo un nombre que va a sonar cada vez más: AI washing.

Veronica Laymuns

¿La definición? Inventar o exagerar el rol de la inteligencia artificial en productos y servicios. Prometer capacidad tecnológica que no se sostiene. Ahora traslademos eso al mundo legal.

Hoy, un número creciente de estudios de abogados dice “usamos IA”, “tenemos innovación”, “ofrecemos eficiencia”. Y en muchos casos es cierto que compraron una herramienta, hicieron un piloto y tienen un par de cosas con nombres modernos. Pero la pregunta que importa no es si tienen la herramienta. Es si cambió algo en cómo
producen y entregan el trabajo legal.

En la mayoría de los casos, la respuesta honesta es no.

No cambió quién hace el trabajo, ni cambió cómo se estructura el flujo, ni cambió cómo se mide el resultado: se comunica modernidad, pero se opera artesanía.

Eso es AI washing aplicado al servicio legal. Y no es humo deliberado; es disonancia estructural.

Por qué pasa y por qué no es cinismo. El fenómeno no nace de la mala fe, sino que surge de tres presiones que convergen al mismo tiempo: la primera viene del cliente, pues las gerencias legales corporativas piden previsibilidad, velocidad, precios cerrados, generación de reportes. La firma necesita responder a ese discurso, aunque todavía no tenga la estructura para sostenerlo.

La segunda es competitiva. Las legaltech traen escala y proceso, mientras que las Big Four traen bundling
y tecnología integrada. Entonces el estudio siente que si no dice “innovamos”, queda fuera de la conversación.

Y la tercera presión es interna y es la más difícil: cambiar el delivery implica tocar la hora facturable,
mover poder interno, invertir sin ROI inmediato, estandarizar conocimiento. Eso genera resistencia natural en cualquier organización.

¿El resultado? Se adopta el lenguaje, pero no la arquitectura, lo cual no es tan difícil de reconocer. Por ejemplo, se compró una herramienta de IA y se anunció en el sitio web o en LinkedIn, pero nadie definió en qué procesos se usa ni con qué reglas (en general, solo con qué restricciones).

La usan algunos abogados por cuenta propia, cuando quieren y como quieren. Los presupuestos se siguen calculando al ojo; no hay nadie gestionando los proyectos legales como proyectos; el socio coordina todo, revisa todo, decide todo; y los asociados siguen resolviendo trabajo repetible igual que hace 10 años, porque simplemente no se ha diseñado otra manera de hacerlo.

Todo suena moderno. Nada se hace tan distinto.

Pero el mercado ya no lo tolera. El General Counsel no necesita lenguaje técnico para detectar la disonancia. La reconoce por señales prácticas, como “Tengo que perseguirlos” o “Prometieron eficiencia, pero trabajo más yo”.

Y cuando eso pasa, el GC no necesita quejarse. Simplemente redistribuye el trabajo. El volumen se va a otros proveedores. Lo repetible se internaliza. La confianza se diluye. Cuando el estudio lo nota, generalmente ya es tarde.

Latin Lawyer reportó en enero de 2026 que apenas algo más de la mitad de las firmas en la región tiene departamentos de legal operations, con niveles de inversión enormemente dispares. Esa brecha es la razón por la que muchos estudios no pueden sostener lo que prometen. Sin operaciones estructuradas, no hay base para escalar IA ni para entregar de forma eficiente. La herramienta queda flotando sobre un modelo que no cambió.

El error de fondo no es usar tecnología, sino creer que incorporar una herramienta equivale a haber transformado el sistema de producción legal.

La IA no tapa ineficiencias; las amplifica: si el proceso es malo, la IA produce más output malo, más rápido, con más confianza aparente.

La diferencia entre AI washing y transformación real es simple: un estudio que cambió de verdad sabe cómo entra y se clasifica su trabajo, cobra sobre la base de datos y no de intuición, y tiene formas concretas de medir si lo que entrega funciona. No necesita 10 herramientas, sino un sistema donde las herramientas tengan sentido.

Por el contrario, un estudio jurídico en AI washing tiene la herramienta, pero no el sistema. Y el mercado, tarde o temprano, penaliza esa incoherencia.

El greenwashing nos dejó una lección que aplica perfectamente aquí: la innovación que no se sostiene en la operación no es innovación, sino marketing. Y en un mercado donde el cliente corporativo está aprendiendo rápido, donde la tolerancia al error es cada vez menor y donde la comparación con estándares globales es inevitable, prometer modernidad sin sostenerla no es solo ineficiente. Es un riesgo reputacional.

La pregunta no es si tu estudio “tiene IA”. La pregunta es si rediseñó cómo produce y entrega el trabajo legal. Porque la IA no reemplaza legal ops. Lo expone.

 
* Verónica Laymuns es especialista en estrategia comercial y desarrollo de negocios en el sector legal, y socia de Xtrategia Group Chile.

 
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