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Efectos secundarios de directorios y rankings (parte 2)

“Es muy probable que una vez concluido un caso, la firma se olvide de él. Pero podría ocurrir que evaluarlo para presentarlo como credencial para uno o más directorios signifique abrir una instancia para retomar la relación con el cliente…”

3 Septiembre, 2018 Comparte en:
efectos secundarios de directorios y rankingsLorena Borgo
Lorena Borgo

A la espera de la publicación de los resultados de la investigación de la guía LATAM de Legal 500 (Legalease), analicemos más en profundidad los efectos secundarios de directorios y rankings, que comenzamos a desarrollar en la columna del 14 de agosto, escrita a raíz de los resultados de Chambers 2019.

Es por todos conocido que Chambers nos sorprendió (salvo a los que somos activos en LinkedIn), adelantando la fecha de publicación de sus rankings para Latam, alborotando al sector legal como nunca antes.

Especulaciones sobre este adelanto hubo muchas, tales como el cambio de propietarios de la empresa, quienes —especulando nuevamente— aparentemente han querido dar el mensaje de que las cosas ya no serán iguales. Esto no lo sabremos hasta que no pase más tiempo.

En esta segunda parte, nos ocupamos de concretar lo que anunciamos en el titular anterior: los efectos colaterales que conllevan el esfuerzo o inversión en enviar información a los directorios legales, con la esperanza de que nos incluyan en sus rankings de abogados anuales.

Consideramos a estos efectos o bondades como el retorno no visible de la inversión que implica completar los “dichosos” formatos o submission forms.

Hemos definido cuáles son los efectos secundarios de directorios y rankings, los que proponemos sean evaluados, validados o complementados por los lectores:

1. Permiten a la firma revisar y organizar los casos y materias que ha manejado, categorizarlos e incluso revisarlos. Es muy probable que una vez concluido un caso, la firma se olvide de él. Pero podría ocurrir que al evaluarlo para presentarlo como credencial para uno o más directorios surja alguna reflexión o idea importante que ayude a la mejora de su servicio, a la revisión del trabajo por los abogados. Inclusive podría ser una instancia para retomar la relación con el cliente, a lo mejor perdido en la memoria.

2. Ayudan a observar cómo están las relaciones entre las áreas y entre los abogados. Pueden servir como herramienta de desarrollo de negocio, apoyada por recursos humanos, para reconocer alguna debilidad o problema en la relación entre áreas o personas. Confirman, por ejemplo, algo muy típico en despachos de abogados: el trabajo desde islas. Es por eso que los asesores en gestión de despachos insisten tanto en la venta cruzada, porque ésta muchas veces no se da, no sólo por desinterés, sino por desconocimiento de lo que hace el área vecina.

3. Ayudan a evaluar aspectos de gestión del talento. Aquí va un ejemplo: cuando uno de nuestros abogados ocupa una posición muy destacada en el ranking y no sucede lo mismo con el área que lidera… pues bien, algo está pasando ahí.

4. Facilitan conocer la competencia en profundidad, a un costo muy bajo.

5. Nos permiten ver cómo se están desarrollando las nuevas generaciones en los estudios, por ejemplo, mediante las categorías “Up and coming” de Chambers and Partners o la “New generation” de Legal 500.

6. Nos invitan a compararnos con nuestros pares o competidores y, a partir de allí, revisar aspectos que pueden ser básicos para el desarrollo de nuestro negocio.

Queda pendiente para una tercera entrega una reflexión sobre estas aparentes bondades. La idea es que manejemos información que nos permita una mejor gestión de nuestras firmas, de la oferta de nuestros servicios y ¿por qué no? de los talentos que reclutamos.

 
* Lorena Borgo Hannach es abogada de la Universidad Católica de Perú y tiene un Master en Derecho Internacional Público en la Universidad de Münster, Alemania. Es socia de EdPe Consultants Perú y se dedica a asesorías de marketing, estrategia y comunicación para la industria legal.

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