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Columnas

Patrones de crecimiento en un mercado predecible

“El problema radica en que el despacho que no innove se encontrará, tarde o temprano, frente al dilema del innovador enunciado por el profesor de Harvard Clayton Christensen: beneficios y márgenes crecientes año a año hasta que el negocio se colapse…”

16 Agosto, 2017 Comparte en:
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Jordi Estalella / Eva Bruch
mercado legalSofía Martin | idealisLex

El crecimiento de los despachos profesionales descansa en tres pilares. El primero es un sistema de producción heredero del taylorismo. La división de los despachos en departamentos o áreas funcionales, la productividad y eficiencia como medida del valor de los empleados y los procesos, o retribuciones vinculadas al rendimiento de esos empleados, tienen su origen en el método de organización científica del trabajo elaborado por Frederick Taylor en los primeros años del siglo XX, adaptado posteriormente a las firmas de abogados y extendido más tarde a despachos profesionales de otros sectores como la auditoría o la consultoría.

El segundo de los pilares es la captación y retención de negocio en mercados de clientes con características socioeconómicas comunes (llamados en marketing “segmentos” o “nichos”), a quienes el despacho ofrece servicios o productos idénticos, o con pequeñas variaciones, en concurrencia con otros despachos similares que venden servicios parecidos.

El tercer pilar lo constituyen los planes estratégicos y de negocio (marketing, financiero, etc.). La labor de planificación de un despacho es una consecuencia ineluctable de las consideraciones descritas en los dos pilares anteriores. Por un lado, estimar la producción como un sistema piramidal o en cascada conlleva la necesidad de planificar y controlar la productividad y los costes: de manera especial, el tiempo empleado en cada tarea, en relación a la retribución de quien la desempeña.

mercado legalEva Bruch

Por otro lado, la segmentación que se hace en el mercado legal de los clientes, las acciones de captación y retención y la entrega de un servicio satisfactorio —secuencia clásica del marketing o desarrollo de negocio—, implica un trabajo de diseño, ejecución y control en el tiempo que requiere una programación mínima.

El promedio de crecimiento de la facturación de los despachos de abogados en los últimos 20 años ha sido aproximadamente de un 11% (ver ver publicación de 2012, ver publicación de 2013 y ver publicación de 2016), lo que supone un crecimiento anual del 0,5%.

La media de crecimiento de las auditoras y consultoras ha seguido un ritmo parecido: 8,6% en los últimos quince años, o sea, un 0,5% cada año, aumentos en muchos casos inferiores a la inflación interanual, por lo que en realidad el crecimiento ha sido cero o negativo. La proverbial opacidad de los sectores profesionales dificulta la evaluación de otros indicadores de crecimiento diferentes al de facturación.

Como se ve, el crecimiento de los despachos en los períodos referidos, apuntalado en los tres pilares, se ha producido lentamente mediante pequeños incrementos de facturación.

El patrón de crecimiento gradual es adecuado para mercados en los que existe una demanda predecible, un conocimiento cabal de los problemas —presentes y futuros— de los clientes y competidores conocidos, que actúan más o menos de la misma manera. En otras palabras, el crecimiento escalonado funciona en mercados estables, que cambian poco y con un nivel bajo de incertidumbre.

Sin embargo, la situación del mercado legal actual es volátil, incierta, compleja y ambigua.

Este entorno, conocido con el acrónimo VUCA (iniciales de cada una de esas palabras en inglés), se caracteriza por la aparición de competidores que crean empresas que cambian las reglas de juego de cualquier sector y consiguen captar una buena parte del negocio innovando sostenidamente servicios y productos. Las tasas altas de crecimiento se correlacionan con capacidades de innovación disruptiva.

¿Cuántos despachos están generando la mayor parte de sus ingresos con productos o servicios creados en los últimos tres años? La respuesta a esta pregunta nos daría una idea de la capacidad real de innovación de las firmas.

No existen datos ni estudios que arrojen luz sobre esta cuestión, pero los crecimientos graduales de facturación que reflejan las cifras anteriores indican, por lo general, una capacidad baja de innovación y señala que los ingresos provienen de los servicios tradicionales, aquellos que la oficina ha ofrecido siempre.

El problema radica en que el despacho que no innove se encontrará, tarde o temprano, frente al dilema del innovador enunciado por el profesor de Harvard Clayton Christensen: beneficios y márgenes crecientes año a año hasta que el negocio se colapse.

La elaboración y entrega del producto esencial de un despacho, el conocimiento experto, se ha basado en el principio de escasez. La solución del problema específico del cliente ha dependido de la información almacenada en el cerebro del abogado, consultor, auditor o médico y de su habilidad de aplicarlo al caso concreto. Dado que el dominio del conocimiento experto exige un ciclo prolongado de instrucción (universidad, prácticas, ensayo-error) y no existía la posibilidad de acelerar la curva de aprendizaje ni formas alternativas de acceder a esa clase de conocimiento, la escasez de oferta aumentaba su valor y los clientes estaban predispuestos a pagar el precio que los profesionales pedían.

El desarrollo de la tecnología está cambiando drásticamente el panorama. Internet permite el acceso a un volumen de conocimiento inimaginable años atrás. Las tecnologías exponenciales como el machine learning o la inteligencia artificial, en sus distintas aplicaciones permiten transformar millones de datos o información desestructurada en conocimiento experto, de manera mucho más rápida y precisa que los profesionales humanos. Las tecnologías de computación en la nube reducen los costes fijos de estructura y facilitan enormemente el trabajo y colaboración remota a despachos de cualquier tamaño.

Estos está provocando la transición desde un mercado de escasez de conocimiento experto a uno de abundancia.

En un mercado legal caracterizado por la abundancia, los servicios que dependen del conocimiento tienden a la estandarización —entre otras razones, porque es más fácil copiar los elementos esenciales— y su valor y precio bajan progresivamente.

Una segunda característica de los mercados abundantes radica en la reducción de la curva de aprendizaje de los profesionales. Hay problemas, cada vez más sofisticados, que las aplicaciones informáticas resolverán sin que nadie haya programado la solución. Estas máquinas que autoaprenden, capaces de procesar cantidades ingentes de datos, colaborarán con las personas en la búsqueda creativa de soluciones, por lo que la acumulación de conocimientos individuales será un despilfarro. El trabajo que hoy realizan profesionales expertos será desempeñado por personas con menor cualificación asistidas, total o parcialmente, por la tecnología.

La abundancia acarrea otra consecuencia: al democratizarse el conocimiento experto y dejar de ser propiedad de un grupo determinado de profesionales, no tiene demasiado sentido continuar con las estructuras y sistemas sobre las que los despachos han apalancado su crecimiento.

La lógica de márgenes habitual en los despachos funciona bien en un mercado legal que funciona en un escenario de escasez, en el que el conocimiento, y el talento en el que anida, se considera una propiedad. Pero cuando el conocimiento es abundante la lógica se invierte.

¿Quién va a pagar por la propiedad de un conocimiento al que puede acceder de forma más barata y rápida? Lo eficiente en este caso es una estructura flexible que facilite acceso temporal al talento y al conocimiento, modelo que ha adoptado la popular Axiom en la abogacía, las mutuas de salud o las consultoras. Son modelos que además de abaratar los costes fijos —reducción trasladable a los precios que pagan los clientes—, se adecuan a los valores y reclamaciones de autonomía y realización personal de la nueva generación de jóvenes.

Los despachos profesionales, de cualquier tamaño, que sigan actuando bajo el paradigma de la gestión de la escasez y no evolucionen hacia estructuras, sistemas de producción y uso de herramientas de management más aptas para afrontar la incertidumbre creciente de los negocios basados en la información y el conocimiento experto, corren el riesgo de que su crecimiento se colapse.

 
* Reproducción autorizada. Éste es un extracto del artículo “¿El colapso de los despachos profesionales? (Parte I)“, escrito por Jordi Estalella y Eva Bruch, de @ExOProfesiones, publicado en el sitio web www.queremoscambiarlasprofesiones.com

** Eva Bruches doctora en Comunicación por la UAB, MBA por EADA, profesora de marketing estratégico en ESIC y trabajó en Legal Process Outsourcing. Jordi Estalella es abogado, coordinador y profesor de Gestión y dirección de despachos en el Master de Abogacía del ISDE, Instituto Superior de Derecho y Economía, con estudios en la Sloan School of Management del MIT.

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