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El modelo de negocio y los pilares que lo sostienen

“Pero quizás descuella una por encima de las demás, y es la fuerza centrífuga de las prácticas, usos y costumbres instaladas —cultura— que absorbe toda iniciativa innovadora, como un agujero negro se traga la luz…”

18 Octubre, 2017 Comparte en:
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modelo de negocioJordi Estalella
Jordi Estalella / Eva Bruch

En columnas anteriores dijimos que un entorno en el cual la incertidumbre es la constante –y lo será aún más en el futuro–, las altas tasas de crecimiento de la firmas legales, consultoras y auditoras únicamente se consiguen desplegando estrategias de innovación disruptiva.

En segundo lugar, implementar estas estrategias requiere un cambio en la producción de los despachos, pasando de un sistema lineal, adecuado para gestionar la escasez de conocimiento, a otro horizontal, cíclico e iterativo, más eficiente para gestionar la abundancia de conocimiento.

Continuando, la metodología de desarrollo de negocio o marketing habitual no funciona para introducir productos o servicios en nuevos mercados. ¿Por qué? Porque se desconocen los problemas de los clientes potenciales, en qué grado esos productos o servicios solucionarán sus problemas reales y si estarán dispuestos a pagar por ellos.

Por último, los planes de negocio, generales o específicos, reflejan situaciones y aconsejan actuaciones que devienen rápidamente obsoletas y carecen de la flexibilidad necesaria para adaptarse a los vaivenes del mercado.

En esta última entrada describiremos el marco de la transformación que los despachos deben emprender para competir y obtener altas rentabilidades en el nuevo entorno.

modelo de negocioEva Bruch

Lo primero que tiene que hacer la oficina es elegir la estrategia de innovación:
1) Sacar un servicio o producto nuevo para el mercado de clientes existentes. Se trata de detectar necesidades o problemas de clientes que ya existen en el mercado (no se refiere sólo a los clientes que tiene el despacho, sino a todos los potenciales) que no se estén cubriendo o solucionando y diseñar un servicio o producto destinado a satisfacerlas o resolverlos. La clave es que el nuevo producto o servicio haga algo mejor, más rápido o barato que la competencia.

2) Sacar un producto o servicio nuevo en un mercado nuevo. La dificultad aquí es crear un servicio o producto que antes no existía para que los clientes puedan hacer algo que antes no podían hacer. La ventaja no reside en la competitividad –comparada con otros despachos–, sino en crear una nueva clase de usuarios o clientes. El Ipod o Ipad de Apple serían ejemplos de esta estrategia.

3) Lanzar un producto o servicio nuevo en un nuevo segmento de clientes existentes. Esta estrategia tiene dos modalidades: posicionarse como competidor de bajo coste o especialista en un nicho. Para validar la primera hay que preguntarse si en la franja inferior de un mercado existente hay clientes dispuestos a comprar algo lo suficientemente bueno a un precio bastante más bajo. Especializarse en un nicho es posible si alguna característica del producto o servicio es lo suficientemente radical como para cambiar las reglas y la forma de una parte del mercado existente.

4) Clonar un modelo de negocio que tenga éxito en otros mercados. También hay dos variantes: introducir en un país el modelo de negocio que ha sido validado en otro país o replicar en un sector el modelo que funciona en otro. Un ejemplo han sido los marketplaces de abogados, originarios de Estados Unidos y utilizados antes en portales de búsqueda de empleo, hoteles o restaurantes; las empresas de trabajo temporal, que surgieron en EE.UU., Holanda y Reino Unido; y los despachos multidisciplinares,
también nacidos en EE.UU.

El segundo pilar que examinaremos es la innovación. La experiencia de los despachos con la innovación no ha sido demasiado fructífera. Pueden aducirse múltiples razones, como la necesidad de conciliar intereses contrapuestos de los socios, la visión cortoplacista del negocio unida a tensiones de facturación o el desconocimiento de cómo innovar. Pero quizás descuella una por encima de las demás, y es la fuerza centrífuga de las prácticas, usos y costumbres instaladas —cultura— que absorbe toda iniciativa innovadora, como un agujero negro se traga la luz.

La manera de vencer esa fuerza de atracción destructiva es alejarse del vórtice de las inercias creando otra organización dentro del mismo despacho.

Esta nueva empresa debe concebirse como una startup o una Organización Exponencial (ExO), una organización temporal cuyo objetivo es buscar un modelo de negocio rentable, escalable y que pueda repetirse entorno a nuevos servicios o productos.

La ExO es un tipo de empresa basada en las teorías de la Singularity University y su principal diferencia con la startup es que añade a ésta —al modelo de negocio— un alto componente de tecnología exponencial (inteligencia artificial, machine learning, blockchain, etc.).

La startup o la ExO debe empezar con un tamaño muy reducido, 1 a 3 personas, normalmente del propio despacho, recursos limitados y unos principios de funcionamiento muy distintos a los de la firma. No debe pensarse en la startup o ExO como una empresa que ocupa un espacio físico dentro de otra ni como un departamento o sección, sino como un grupo autónomo y reducido de profesionales seleccionados que tienen la misión de generar nuevos modelos de negocio y promover una cultura de cambio en todo el despacho.

La creación de una startup o ExO permite al despacho un funcionamiento a dos niveles: por un lado, continuará generando ingresos con sus servicios habituales, o variaciones de los mismos (innovación sostenida) y, por otro, innovará productos o servicios nuevos (innovación disyuntiva) capaces de generar crecimientos exponenciales.

Las herramientas de management tradicionales, útiles en procesos de producción y desarrollo de negocio lineales, no son eficaces para gestionar una startup o ExO debido a la incertidumbre de que exista un mercado de clientes para los nuevos servicios o productos.

Se necesita un sistema de producción o desarrollo de servicio flexible, que posibilite validar el modelo de negocio en el menor tiempo posible y con la mínima inversión de recursos. El sistema que proponemos combina elementos del método Lean Startup, desarrollado por Eric Ries, y el modelo de desarrollo de clientes de Steve Blanck.

El sistema se basa en un ciclo repetitivo que consiste en formular una serie de hipótesis del negocio que se van validando o descartando a través de la interacción frecuente con los clientes, inicialmente un grupo reducido de usuarios predispuestos a comprar y probar un servicio o producto que no está totalmente acabado conocido como producto mínimo viable (PMV).

El sistema se complementa con metodologías ágiles de gestión de proyectos, principalmente SCRUM, y una fase previa de ideación y diseño del prototipo de ese producto mínimo en la que se aplican técnicas de creatividad visuales como el Design Thinking o el Business Model Canvas.

Hemos comprobado que ambas técnicas resultan especialmente útiles: la primera para identificar nuevos problemas que resolver o nuevas soluciones a problemas conocidos, y la segunda para ordenar el procedimiento de validación de hipótesis.

 
* Reproducción autorizada. Éste es un extracto del artículo “El colapso de los despachos profesionales (Parte III)“, escrito por Jordi Estalella y Eva Bruch, publicado en el sitio web www.alterwork.net

 
** Eva Bruch es doctora en Comunicación por la UAB, MBA por EADA, profesora de marketing estratégico en ESIC y trabajó en Legal Process Outsourcing. Jordi Estalella es abogado, coordinador y profesor de Gestión y dirección de despachos en el Master de Abogacía del ISDE, Instituto Superior de Derecho y Economía, con estudios en la Sloan School of Management del MIT.

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