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Transformación de la gerencia legal: de centro de costos a “centro de profit”

“Como parte de ese análisis se tendrá que evaluar si corresponde o no incorporar nuevas herramientas o soluciones digitales, validando que éstas ‘conversen’ con los sistemas ya existentes, que sean escalables y adaptables a la dinámica de nuestros equipos…”

27 Noviembre, 2018 Comparte en:
Guillermo Sánchez BravoGuillermo Sánchez Bravo
Guillermo Sánchez Bravo

Peter F. Drucker decía que, “en tiempos de turbulencia, el mayor peligro pasa por actuar con la lógica de ayer”. Así, en estos tiempos de constantes cambios en nuestro entorno, se hace necesario el impulso de procesos de transformación en el seno de las empresas.

Dicha transformación implicará, probablemente, un rediseño de procesos y el replanteo de nuestros modelos de negocio, a fin de alcanzar el “alineamiento” organizativo y cultural que nos permita dar respuesta a las nuevas exigencias de nuestros clientes.

Dado que esas exigencias se hacen también extensivas a las estructuras de soporte, más que interrogarnos sobre la necesidad de emprender una transformación en las gerencias legales, cabría preguntarnos sobre cómo podríamos impulsar ese cambio.

Una gerencia legal, como estructura de soporte in house, podría dejar de ser un mero centro de costos, para convertirse en un “centro de profit”, si se inserta en la cadena de valor de la empresa, no limitándose a dar respuestas jurídicas, sino aportando, en tiempo y forma, como business partner, un soporte estratégico, con soluciones de negocio, que permitan una efectiva y oportuna toma de decisiones.

A partir de lo anterior, antes de impulsar algún cambio en los procesos de una gerencia legal, debe procederse con una evaluación de lo existente, a fin de realizar un diagnóstico que permita identificar las necesidades reales y los “cuellos de botella” a eliminar.

A partir de lo anterior, ¿qué actividades son redundantes o reiterativas, y merecerían ser automatizadas?, ¿qué servicios o procesos podrían ser rediseñados con miras a mejorar el nivel de satisfacción de nuestros clientes internos y la interacción entre los integrantes de nuestros equipos?, ¿qué tipo de información requerimos de nuestros proveedores, cómo la tendríamos que recibir?, los procesos actuales, ¿pueden ser acelerados?, ¿están adaptados a las reales necesidades de la gerencia legal y a las nuevas exigencias de la empresa en transformación?

Identificando además a aquellas herramientas digitales que ya vienen siendo utilizadas en la gestión de la gerencia legal, las respuestas a esas interrogantes podrían permitirnos delinear un diagnóstico preliminar. Como parte de ese análisis se tendrá que evaluar si corresponde o no incorporar nuevas herramientas o soluciones digitales, validando que éstas “conversen” con los sistemas ya existentes, que sean soluciones escalables y adaptables al trabajo y dinámica de nuestros equipos.

Dicho lo anterior, no debemos perder de vista que buscar las herramientas digitales muy temprano, quizás no sea la mejor opción. La definición de los procesos existentes deben llevarnos a evaluar, en concreto, si lo digital constituye o no una solución para dichos procesos. Lo digital debe ser un medio y no convertirse en un fin en sí mismo. No es posible que nos ocupemos de la decoración de una casa que aún se encuentra en proceso de construcción.

Como todo proyecto, a partir de los problemas concretos previamente identificados, será fundamental medir las expectativas y ambiciones de los usuarios: una herramienta que lo haga todo no existe.

Así, con un plan de acción “aterrizado”, lo mejor será abordar un proyecto evolutivo, que impulse programas pilotos que resuelvan problemas concretos y que muestren a nuestros equipos y a los sponsors del proyecto (asumiendo que los tenemos identificados), que los cambios, orientados hacia un “user experience” y un “customer centric”, generan beneficios efectivos, medibles y que aportan valor a la empresa.

En ese mismo sentido, como piedra angular de este proceso, tendremos que evaluar cómo embarcar a nuestros equipos en una gerencia legal 4.0, que nos lleve a convertirnos en eficientes y valorados business partners de nuestros clientes internos, desplegando, fuera de todo compartimento estanco, una visión transversal de la función jurídica en el seno de la empresa.

 
* Guillermo Sánchez Bravo es abogado de la Universidad Católica del Perú y Master en Derecho Internacional de los Negocios por la Université Jean Moulin, Lyon III. Es también Legal Project Practitioner y árbitro. Fue asesor legal de la Secretaría General de Telefónica, de IBM Perú y gerente legal regional de Tecnocom. Hoy es director de proyectos de Xtrategia y socio en Menta Evolución Empresarial.

 
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