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Las firmas de abogados en Latam ¿se gestionan como empresas?

“Nuestra recomendación es potenciar la autonomía y dedicación dentro del equipo para que el dinamismo en la gestión fluya a velocidad de las industrias competitivas…”

18 Junio, 2018 Comparte en:
gestiónWilfredo Murillo T.
Wilfredo Murillo

Durante el primer semestre, estuvimos participando con nuestros clientes desde diversas aristas en la elaboración y monitoreo de las planificaciones anuales 2018-2019. A grandes rasgos, ¿qué te permite hacer una planificación anual? Simple: definir tus objetivos en los diversos niveles; estructurar, proyectar y monitorear costos y gastos; y, en definitiva, tener la posibilidad de organizar la gestión estratégica de tu firma.

Una planificación estratégica anual, en sí misma, es una las mejores prácticas de gestión que, en línea con un artículo anterior (“5 retos para las firmas de abogados este 2018”), te puede ayudar a alcanzar el primer gran objetivo de tu estudio: “Ser una empresa; estructurarse, gestionarse y vivir como tal”.

A continuación, realizaremos un check list de aquellos elementos que recomiendo deberías hacer para ver si tu firma está siendo llevada como una empresa de servicios legales.
1.- Contar con un equipo: dependiendo del tamaño de la firma, a veces resulta indispensable contar con un líder que sea, además, responsable al 100% de la gestión de la firma. Aproximadamente un 70% de las grandes firmas de abogados en la región cuentan con un gerente general; las firmas medianas suelen disponer de un jefe de administración; y en las pequeñas, si no se cuenta con un administrador, a menudo es el mismo socio quien lidera esta parcela.
Nuestra recomendación pasa por potenciar la autonomía y dedicación dentro del equipo para que el dinamismo en la gestión fluya a velocidad de las industrias competitivas. Como consultora, solemos decirle a nuestros clientes —principalmente, los comités de socios— que dicha autonomía no tienen que verlo como una pérdida de control, por el contrario, hoy ya es una exigencia de mercado el delegar en gran medida los temas de gestión a un profesional inhouse o hasta extenalizarlo con una empresa y que el rol de los socios vaya por potenciar aristas como la reputación, el cuidado en la prestación del servicio y la generación de negocios.

2.- Definamos los objetivos: no aludo a la parte del modelo de negocio o de la estrategia (que pertenecen a un paso previo, que ya debiera estar definido). En este apartado, hablamos de la gestión en sí.
Por tanto, ¿cómo trazo mis objetivos a nivel de gestión? Siempre recomendamos dos caminos: uno simple y otro más integral. Por el método simple, has de enumerar dentro de un focus group con los miembros de tu equipo la lista de problemas que consideras tiene la firma. Haz una lista por áreas —a nivel de dirección, de gestión, de capital humano, de marketing— y define cuáles son las prioridades. Luego trazamos de forma objetiva, tanto en tiempos como responsables, un plan de soluciones y un calendario de trabajo, para ir desarrollando cada uno de ellos. Por experiencia, no intente solucionar más de 2 o 3 temas al mismo tiempo.
El método más integral parte de que la firma elabore un diagnóstico 360º para buscar solucionar problemas estructurales y de organización. Este tipo de diagnóstico permite analizar la situación en la firma desde una perspectiva más amplia, porque habitualmente en un problema colisionan varios elementos y, por ejemplo, puede ser que un tema de decrecimiento en ventas esté vinculado a una falta de motivación a nivel de capital humano y a una deficiencia en los procesos de facturación.

3. Elaborar las reglas de la gestión: la realidad nos recuerda que en muchas empresas en la región —no es algo exclusivo del sector legal— la gestión se lleva en función al ánimo del socio o los socios y tal vez esto funcione mientras la firma da sus primeros pasos, pero si queremos profesionalizar la gestión, los mismos socios deberán estar sujetos a las políticas y reglas que se hayan diseñado previamente para la dirección y gestión.
En este punto hay dos temas importantes a destacar: se debe definir los niveles de decisión tanto para el socio, gerente, administrador o equipo de soporte, así como las políticas y lineamientos claros sobre prioridades, procesos y límites.

4. Ten indicadores y método de control: es aquí donde se suele fallar con recurrencia. Hay que definir claramente entre dos tipos de gestiones: operativa y estructural. En la primera se comprende todo lo que es recurrente hacer: pago de nómina, servicios, atención a los clientes, presentación y cobro de facturas, etc.; es decir, este tipo de gestión se compone de aquellas actividades ineludibles que hay que realizar en la administración.

Todo lo propuesto hasta ahora apunta a la gestión estructural. Busca planificar, organizar y ejecutar acciones medulares para la gestión y que por la gestión operativa se deja de hacer. Si bien el ritmo más recomendable es que el comité de gestión se reúna una vez a la semana, lo mínimo para que esto funcione obliga a tener comité dos veces al mes; por ello, la determinación de los indicadores a evaluar y la metodología de seguimiento son partes importantísimas.

La pregunta que viene ahora es ¿tu firma de abogados o área legal tienen definidos los puntos anteriores? De ser así, se encuentran listos para afrontar los próximos 4 retos propuestos de este 2018, que abordaremos en artículos venideros.

 
* Wilfredo M. Murillo Tapia es consultor en management & marketing en el sector legal, socio | Perú Gericó Associates y director | Xtrategia Group.

 
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