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Aprendiendo a gestionar firmas de abogados

“Un error muy común en los estudios de abogados es pretender que la gestión y la estrategia recaigan sobre la misma persona, que además suele ser un socio con alta carga de trabajo jurídico y la responsabilidad del trato con clientes actuales y futuros…”

5 Agosto, 2016 Comparte en:
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gestiónMarisa Méndez
Marisa Méndez / Carolina Sumar

El consultor estadounidense Edward Wesemann tiene un libro muy divertido que se titula “El primer gran mito de la Gestión Legal es que existe!”. Son muchas las voces que critican a las firmas de abogados por su precaria gestión interna pero lo cierto es que es uno de los sectores con mayores márgenes pero también con mayor protección ante los cambios de los mercados… hasta ahora. El mundo gira tan rápido y los cambios se suceden a tanta velocidad que gestión y abogados han de dejar de ser términos enfrentados.

¿Por qué hay que decidirse a organizar y gestionar adecuadamente las firmas de abogados? Básicamente porque el resultado será mejor y el camino más fácil, pero también por el alto costo de oportunidad que supone que los abogados dediquen sus horas facturables a una gestión en muchos casos ineficaz, y también por la apatía y falta de motivación que pueden surgir tanto en el gestor como en los “gestionados” y que pueden provocar la pérdida de buenos profesionales que abandonan una estructura que consideran que pierde muchas y buenas oportunidades.

Este artículo quiere responder a varias preguntas, empezando por la que le da título:

1. ¿Es tan difícil gestionar firmas de abogados? Sí, sí es difícil gestionarlas, sean grandes, medianas o pequeñas. El tradicional individualismo de la profesión, los rasgos de carácter y conducta de los profesionales que en ellas trabajan, la tendencia individual de los socios a “sobreproteger” a sus clientes y no dar más información de la estrictamente necesaria. Y en el caso de los pequeños estudios de abogados, la dificultad normal aumenta por la limitación de recursos económicos, humanos y tecnológicos, porque falta tiempo para tareas distintas de la gestión de clientes y asuntos, y porque la carga de trabajo se ha considerado normalmente manejable siguiendo criterios artesanales de gestión.

gestiónCarolina Sumar

2. ¿Qué implica gestionar la firma? Cada firma tendrá una respuesta distinta a esta pregunta, dependiendo de su tamaño y sobre todo de lo que se espere de la firma en el largo plazo. Según el caso, la complejidad de la tarea de gestión será totalmente distinta, ya que puede circunscribirse desde la mera contratación y gestión de proveedores hasta la definición de estrategias a largo plazo. Entre las tareas de gestión podemos encontrar la implementación de estrategias corporativas, gestión financiera, control de calidad, gestión de recursos humanos, gestión de la imagen corporativa, marketing y desarrollo de negocio, gestión del conocimiento, facturación, atención al cliente… en definitiva, todo aquello que genera las condiciones óptimas para que los abogados realicen su actividad.

3. ¿Quién debe gestionar el despacho? Hay que descartar las respuestas fáciles del tipo “el mejor abogado” o “el socio menos productivo”. En pequeñas estructuras sigue siendo muy común asignar las tareas de gestión al socio equivocado, al elegir al socio con más atractivo para los clientes o al que tiene menos trabajo, pero ni el éxito de uno ni la disponibilidad del otro aseguran que cuenten con las habilidades para gestionar. Además, hay que recordar que se puede —y muchas veces, se debe— desligar la figura del gestor de la del estratega o líder.

El estratega o líder tomará las decisiones a medio y largo plazo, mientras que el gestor hará que la maquinaria de la firma se dirija hacia el horizonte dibujado. Un error muy común en los estudios de abogados es pretender que la gestión y la estrategia recaigan sobre la misma persona, que además suele ser un socio y tiene una alta carga de trabajo jurídico y la responsabilidad del trato con clientes actuales y futuros. Simplemente, no salen horas en el día para tanta tarea.

Así, para gestionar hay que elegir a aquel profesional —abogado o no, socio o no— que, entre otras características reúna al menos las siguientes: ha de ser respetado por los socios, ser un buen comunicador, contar con importantes habilidades sociales —en su trabajo serán muy útiles algunas como la empatía y la negociación— y tener una clara orientación a resultados. Además, en caso de no contar con la formación adecuada para ejercer o supervisar las tareas de gestión, es necesario que la adquiera. La gestión puede ser muy sencilla y a la vez muy compleja, y podemos asegurar que gestionar los números de la firma es la parte más fácil. Lo más complejo es la gestión de personas —especialmente si son abogados— y ello implica adquirir y aprender capacidades y conocimientos de los que nadie nos habló en las facultades de Derecho.

4. ¿Cuándo y cómo hay que empezar a delegar y a profesionalizar las actividades de gestión? Un antiguo jefe solía contarnos cómo se creó el departamento de gestión de la firma de una manera muy visual: “Cuando me di cuenta de que el montón de papeles de gestión era mayor que el de los asuntos de clientes, pensé que necesitaba ayuda.” No nos lo explicó, pero seguro que el montón de asuntos de clientes bajaba porque sus compañeros —o incluso los clientes— le veían “entretenido” con los asuntos de gestión.

Uno de los primeros análisis que se debe hacer en cualquier despacho es el relativo al costo de oportunidad del tiempo que los profesionales dedican a dichas tareas, porque podríamos concluir que parte de las horas destinadas a esta actividad se están robando al paquete de horas facturables por un costo muy superior al que tienen, mientras que esas tareas podrían ser realizadas por profesionales que incluso tardarían menos tiempo en sacarlas adelante.

A estas alturas, debería estar extendido el convencimiento de que sólo dando pasos hacia adelante y mejorando la gestión interna viviremos mejor y nuestras firmas serán entornos más productivos y agradables. Sin embargo, como consultoras de servicios profesionales, nos damos cuenta que interesa como concepto de manual o de artículo pero no apetece hacerla realidad.

A muchos profesionales no sólo les parece difícil el marketing y los recursos humanos, sino que incluso hay quienes consideran que no es necesario llevar una contabilidad organizada y analítica. La falta de gestión implica falta de información y hace muy difícil tomar decisiones lógicas.

El tiempo apremia a los que se quedan atrás. Ya no basta con integrar herramientas de gestión mínimamente profesionales. Mientras algunos se deciden por fin a organizar un poco la firma, los early adopters o aquellos que ya confiaron, se formaron y utilizan criterios objetivos de gestión y están constantemente mejorándola.

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