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Adiós a las áreas de soporte en las gerencias legales

“No hay equipo legal, ni equipo de operación, ni equipo comercial, lo que existe es un único equipo…”

18 Diciembre, 2018 Comparte en:
áreas de soporteAlejandro Arrieta
Alejandro Arrieta Pongo

Al estar en el mes navideño, es casi seguro que las empresas organizarán encuentros de balance anual general. Un pedido frecuente será que las áreas de soporte expongan cómo mejorarán sus niveles de servicio hacia el o los negocios de la compañía, a partir de la experiencia del último año.

Este simple párrafo que muchos repiten como letanía, refleja la causa raíz que seguirá impidiendo que esas áreas de soporte mejoren sus niveles de servicio. La razón es sencilla. El texto propuesto parte de un paradigma —una regla no escrita, pero grabada de forma indeleble en la cabeza de gran parte de los ejecutivos— que implica diferenciar entre el negocio (el core) y el back office.

Seamos sinceros y directos. La única forma para mejorar sustancialmente el nivel de servicio consiste en que esos “negocios” de la compañía dejen de asumir que existen “áreas de soporte” y consideren que las personas que las conforman también son parte del negocio.

Esto equivale a decir que las áreas de soporte o back office “se integren al negocio” y “que el negocio las integre”. Esto será un camino de ida y vuelta.

El término área de soporte equivale a decir que se trata de un “externo” sentado en una oficina de la empresa, por razón de conveniencia (física, económica, etc.). Esto involucra desconocer todo el potencial que esas personas son capaces de entregar. Este es un paradigma que debemos desterrar de las organizaciones y que ha sido creado porque quienes dirigen no conocen (o peor, no reconocen) ese potencial.

No hay equipo legal, ni equipo de operación, ni equipo comercial, lo que existe es un “único equipo”. No existen victorias de algunas áreas o negocios mientras existen derrotas de otras. Si algún área o “negocio” pierde, toda la organización pierde. Y las victorias pírricas de un área o negocio, no serán sino recuerdos caricaturescos.

Si de verdad creemos que el todo es más que la suma de sus partes, entonces empecemos a asumirnos como un todo y dejemos de tratarnos como partes separadas o como compartimientos estancos.

Mientras esa regla no escrita siga en cabeza de todos y los líderes de las organizaciones sigan pensando de esa forma, no habrá plan, proyecto o programa que sea expuesto en las reuniones anuales que permita mejorar niveles de servicios de las “áreas de soporte”.

¿Cómo aplicar esta nueva propuesta?

Sencillo, por el lado de quienes históricamente han sido considerados como parte de los negocios, en lugar de buscar a las antiguas áreas de soporte para “validar lo que están haciendo” en algún tema puntual, deberán permitir que esas personas se sienten a participar de la planificación. Y, como dice Andrés Pesaque Mujica, Associate General Counsel en IC Power, deberán facilitar y fomentar que acompañen la ejecución de sus planes.

Por el lado de quienes históricamente han sido considerados parte de las áreas de soporte, en lugar de esperar que los busquen cuando necesiten su participación, deberán trabajar para ser, primero mujeres y hombres de (y del) negocio, y, en segundo lugar, especialistas, como lo son los abogados, los financieros o los contadores, tal como lo desarrolla el libro The Generalistic Counsel: How leading general counsel are shaping tomorrow´s companies de Prashant Dubey y Eva Kripalani.

Ahora, como todos los cambios sólo los hacen las personas, será necesario verificar que se cuentan con los perfiles necesarios para acometer esta empresa. Y, de manera especial, que todos compartan la nueva visión del verdadero trabajo en equipo.

En lo que hay que poner especial cuidado, es con quienes dirán de la boca para afuera que están de acuerdo, pero en su corazoncito o cabeza la fuerza del hábito (the power of habit, según el libro de Charles Duhigg) hará que sigan mirando a un aspecto de la empresa como el realmente valioso y a los demás como marginales.

Finalmente, si bien esta columna no pretende ofrecer una metodología de la visión que se propone, sí me tomo la libertad de citar a Nietzsche: “Quien tiene un ‘porqué’ […], encontrará casi siempre el ‘cómo’”.

Porque si estamos de acuerdo con esta propuesta, habremos encontrado un “porqué”, de modo que con inteligencia y voluntad podremos construir el camino —el cómo— hacia nuestro propósito profesional del próximo año. Y también de vida, si el resultado que se obtenga nos convence de su importancia radical.

 
* Alejandro Arrieta Pongo es Gerente Legal, de Asuntos Corporativos y Cumplimiento de Camposol para sus divisiones agrícola, acuícola y comercial. Estudió Derecho en la Universidad de Piura y ha trabajado en prestigiosas firmas legales en Perú.

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