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Estudios Jurídicos

El mercado legal peruano está listo para evolucionar

Wilfredo Murillo, graduado de Derecho y con un MBA, analiza el sector de las firmas de abogados y a sus actores. “Son una empresa de servicios y deben gestionarse como tal”, dice al hablar de la reticencia que enfrenta a diario por parte de los socios, frente a las herramientas de management y marketing.

16 Mayo, 2017 Comparte en:
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mercado legal peruanoWilfredo Murillo T.
Sofía Martin L.

No es fácil mirar el mercado legal de un país, calificarlo y desentrañar sus intereses, dificultades, oportunidades y riesgos. Pero un Bachiller en Derecho que estudió 6 años la carrera para dedicarse otros 2 a un MBA, puede.

Wilfredo Murillo es socio en Perú de Gerico Associates y director de proyectos de Xtrategia Group, una empresa que se dedica a buscar soluciones para el sector legal. Estudió Derecho en la Universidad San Martín de Porres (Perú), luego hizo la maestría en negocios en su misma casa de estudios y, a la fecha, cuenta, ha tomado contacto con más de 300 estudios jurídicos peruanos. ¿La razón? Está convencido de la necesidad de manejar las oficinas de abogados como empresas. Sabe que hablar con los socios de conceptos como marketing, Legal Project Management e indicadores de calidad es una tarea ardua, pero aún así, continúa haciéndolo.

Intergeneracional y especializado

Cuando se le pide una descripción del mercado legal peruano, Murillo comienza: “Es conservador en las prácticas de gestión. Aún se apuesta por el día a día, con poca planificación y poca elaboración de estrategias de crecimiento”, dice.

Pero está ad portas de iniciar una evolución, “hay indicios de querer iniciar un cambio, más uso de tecnología y de modelos de negocios alternativos”, agrega, haciendo énfasis en otra característica del sector: es intergeneracional, con abogados jóvenes y muy competitivos, mientras —advierte— firmas ya posicionadas se están quedando dormidas.

Para él, se trata de un mercado 100% atractivo para las firmas internacionales, que tiene una alta especialización en sus abogados, lo que incide directamente en el desarrollo creciente de estudios boutique.

Marketing para todos

En noviembre del año pasado tuvo lugar el “Primer Congreso Internacional de Marketing Jurídico y Comunicación Legal en América Latina“, organizado por Gerico Associates, según informa el sitio web de la actividad.

¿Cuáles fueron las conclusiones más importantes? “En primer lugar, explica el entrevistado, que el sector legal ha evolucionado rotundamente y que existe un liderazgo innegable del mercado anglosajón”. Desde el hemisferio norte se dictarían las pautas por las que hoy se rigen las firmas de abogados, tendencias que “se ven reflejadas luego en los mercados europeos y que llegan en una línea de tiempo secuencial a Latinoamerica”, dice.

“La ventaja para Latam es que la experiencia previa del mercado europeo permite un predictibilidad, con lo cual la curva de aprendizaje para las oficinas locales podría ser menor si es que aprovechan esa experiencia previa”, analiza.

Son nuevos tiempos, afirma: “Hoy no se puede ser competitivo si no existen objetivos previamente definitivos y una estrategia adecuada para su logro”. Por eso recomienda la incorporación del “Marketing Jurídico” y la “Comunicación Legal” como herramientas clave para alcanzar una adecuada diferenciación.

Innovación y gestión

En marzo pasado Wilfredo Murillo fue expositor en el seminario “Innovación, gestión y marketing para abogados: Claves para ser más competitivos en el sector legal“, organizado por el ICJ (Instituto de Capacitación Juridica), en un proceso de autoanálisis que también se está dando en Chile, que tendrá un “Foro Legal Market. Evolución de la práctica Legal“, organizado por Thomson Reuters para el próximo 7 de junio, en Santiago. 

A este graduado de Derecho, sus estudios de MBA le permitieron darse cuenta de lo que, aunque pareciera obvio, a muchos estudios jurídicos todavía les cuesta entender: “Son una empresa de servicios y deben gestionarse como tal, utilizando y aplicando las diferentes herramientas del management”.

Muchos abogados se han acostumbrado a gestionar su firma en el día a día, con poca planificación, estrategia o seguimiento, explica. Ello ocurriría porque los socios se vuelven también gerentes y administradores, pero como su trabajo jurídico los consume, le dedican poco tiempo a esas labores… y no permiten profesionalizar la gestión de la firma.

¿Qué rol juega la tecnología? Uno tremendamente relevante. “La incorporación de la tecnología en el ADN de la firma, buscando la automatización de los procesos internos y la digitalización de la información, entrega beneficios incuestionables en la prestación de un servicio oportuno y de calidad”, asegura.

Murillo sugiere incorporar herramientas como el Legal Project Management, el Knowledge Management o el Pricing Officer. Y trabajar siempre con KPI´s (Key Perfomance Indicators o indicadores de calidad). “Porque muchas oficinas todavía no pasan del cuadro de excel para reportes y de la ‘gestión de la intuición’, mientras en el mundo ya se están creado nuevos modelos de negocios (como Axiom, Riverview Law y las LPO, Legal Process Outsorcing)”, sostiene, y añade: “Hoy se habla de ‘socios no abogados’ en la estructura de las firmas; se están rompiendo los paradigmas del sector en la búsqueda de ser cada vez más competitivos”.

El abogado de elite en Perú

— ¿Podrías hacer un perfil del abogado peruano de elite hoy? Como individuo, sus características de visión del mundo, de análisis, de ego, y cuáles de ellas serán un lastre en 5 o 10 años más, si no las cambia, si no se repiensa

“Nunca es justo generalizar. Haciendo esa salvedad, para este ejercicio habría que hacer una distinción generacional. Hay abogados socios de elite con un network muy potente tanto a nivel local como internacional. Suelen tener muchas relaciones con clientes de ciudades cosmopolitas como New York, Londres, Tokio, Dubai, Hong Kong o Paris. Estas relaciones interpersonales les permiten tener un estilo de vida muy acomodado. Suelen ser altamente especializados, con un alto conocimiento de la rama del Derecho que ejercen.

En este primer grupo están muchos socios de firmas ya posicionadas o que se encuentran en el top ten del mercado local. Pero arrastran un lastre importante y es que no necesariamente son abiertos a los cambios o las nuevas propuestas. Por ejemplo: la evaluación de una propuesta puede tardar entre 6 meses y 1 año. Suelen dilatar mucho la toma de decisiones de la firma, porque están en una zona de confort donde no sienten las presiones de las nuevas tendencias en el sector.

Por otro lado, existen abogados de elite que son ex socios junior o asociados senior de firmas importantes que han apostado por crear nuevos estudios (boutique o full services), con una visión más agresiva y competitiva en cuanto a la forma de gestionar y ofrecer los servicios legales.

Este grupo apuesta por el uso de la tecnología y la redes profesionales, y trabajan mucho en su posicionamiento de marca personal: suelen estar más activos en el entorno digital. Apuestan por innovar o incorporar sociedades con profesionales de otras disciplinas para la prestación de servicios.

Un error que deberán enmendar es que suelen creer que no se equivocarán, porque no cometerán los errores que ya detectaron en sus firmas de origen. Pero sí lo hacen, pues tienden a dedicarse a gestionar la firma y no permitir su profesionalización. Cambian la forma en que ellos veían que se gestionaba una firma y no buscan cambiar el fondo”.

Sin embargo, precisa Murillo, ha tenido la oportunidad de encontrar socios de firmas importantes con una visión moderna e innovadora, muy receptivos a las nuevas propuestas y las nuevas tendencias. Varios socios de estudios jurídicos nuevos muestran una madurez en la gestión que los ha hecho decidir externalizar la gestión y actividades ajenas a la prestación de los servicios legales. Y así ellos pueden dedicarse a la captación y atención de clientes, dice.

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