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Estudios Jurídicos Oficinas

Diez preguntas sobre tus modelos de trabajo

En qué tipo de clientes tu firma se debe enfocar, analizar los modelos de entrega de servicios y revisar los sistemas de compensaciones de tus abogados son algunas de las sugerencias.

8 Febrero, 2016 Comparte en:
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Pierina Cavalli

 
La exitosa historia de negocios de Steve Jobs, quien fue co-fundador y CEO de Apple, está basada en el principio: “Comenzar con las necesidades del consumidor y luego trabajar para volver a la tecnología” (“starting with the needs of the customer and working backward to the technology”) ¿Crees que la estrategia ganadora es trabajar hacia atrás desde las necesidades del cliente? Si es así, ¿qué debes hacer para maximizar las probabilidades de tu oficina para llegar al éxito?
 
De esto tratan una serie de diez preguntas aparecidas en la publicación digital The American Lawyer para dilucidar el futuro de su firma de abogados. Muchas de las preguntas que vienen a continuación son desafiantes porque imponen una estrategia de compensación. Como Steve Jobs dijo: “Enfocarse no es acerca de decir sí. Es acerca de decir no”. Los líderes de las firmas deberían primero reflexionar acerca de dónde está la firma ahora y hacia dónde necesita ir. Luego, deben de discutirlo con el equipo de gestión.
 

1. ¿En qué tipo de clientes tu firma se debe enfocar?

a) Retener negocios donde el cliente es el dueño.
b) Público o cliente privados sin un departamento legal.
c) Compañías del ranking Fortune 500, incluyendo aquellas que usan RFP y adquieren procesos para comprar servicios legales.
d) Otros

¿Cuál es la lógica de la elección? ¿Por qué este es el foco correcto a largo a largo tiempo?

2.¿Cuántas áreas de práctica deberíamos seguir sosteniendo?

a) Varias áreas de prácticas
b) Pocas
c) ¿Una área de práctica?
d) Otro

¿Cómo estas áreas de prácticas encajan para entregar el mejor servicio en su clase de sus actuales y futuros clientes? ¿Por qué estas áreas de práctica son tan importantes?

3. ¿Cuál es su foco de industrias actualmente?

a) No tengo
b) Industrias seleccionadas
c) Una industria
d) Otro.

Antes de contestar esta pregunta, ¿analizó su base de daos de clientes, en rentabilidad, y el paisaje competitivo de otros proveedores de servicios legales?

4. ¿Cuál es la mejor opción que caracteriza su estrategia, dejando de lado la posición geográfica?

a) Estar cerca de los clientes que operan en la región
b) Estar cerca de centros de especialización de abogados y otros profesionales (nacionales e internacionales
c) Estar cerca de focos importantes de necesidad del cliente (por ejemplo, labor nacional y firmas de empleadores)
d) Estar en todas partes (mientras más grande mejor)

Firmas se han vuelto más dispersas, las investigaciones de métricas de abogados muestran una fuerte correlación negativa entre base geográfica de la oficina y rentabilidades. ¿Sus clientes están buscando grandes o mejores oficinas?

5. ¿Qué modelos de entrega de servicios son más eficaces ante las necesidades habladas y no habladas de tus clientes?

a) Un asesor confiable
b) Desarrollo de pericia técnica que no se encuentra en cualquier lado
c) Carpeta de trabajo con clientes institucionales
d) Administración de servicios de los empleados por un monitor no asociado.

¿Qué modelo de los de arriba resuena más fuerte con sus actuales clientes? ¿Cuál es el más útil y más valioso paquete para sus clientes?

6. ¿Cuáles son tus modelos de trabajo?

a) Artesanos. Tenemos socios y asociados que manejan las necesidades de los clientes en una base asunto por asunto.
b) Basados en proyectos. Tenemos un mix de socios, asociados, abogados y otros profesionales trabajando juntos acorde a un flujo de trabajo que planeamos en avanzado.
c) Independientes según un plan. Usamos procesos, tecnología y personas para optimizar la calidad, costo y tiempo de entrega.
d) Otro

¿Necesitas hacer más indagaciones para tener claridad sobre estos modelos?

7. ¿Cuál es su estrategia para capital humano?

a) Construimos nuestro capital humano: contratamos recién egresados, entrenamos, retenemos y buscamos graduados acordes al sistema.
b) Compramos nuestro capital humano desde competidores y otras organizaciones de servicio legal después de que hayan adquirido habilidades técnicas útiles.
c) Construimos y compramos nuestro capital humano

¿Cuál es la lógica de negocio para tu estrategia de capital humano? ¿Los resultados de esta estrategia hará que sus abogados sean mejores que los de su competencia?

8. ¿Cuál es la filosofía de cómo distribuye sus ingresos, capital de trabajo e inversiones de capital?

a) Buscamos maximizar la red para repartir el ingreso
b) Retenemos e reinvertimos un porcentaje se nuestras ganancias para financiar un plan estratégico multianual
c) Desarrollamos unidades de negocio secundarias que generan capital para invertir
d) Las acciones de nuestros socios aceptan que más piel es requerida para permanecer en el juego.
e) Otro

Firmas con acciones de socios mayores, probablemente luchan con esta pregunta. Considere también preguntarse: ¿Cuál es el verdadero horizonte de sus socios: un tiempo corto, medio o largo?

9. ¿Cuál es nuestra cultura?

a) Los abogados compiten internamente por créditos y recursos
b) Los abogados son colegas y la competencia interna es evitada, pero colaboración a gran escala es rara.
c) Los abogados frecuentemente colaboran entre las áreas de práctica, no se presta atención al territorio y los créditos de los clientes.
d) Otro

En nuestra experiencia, los abogados frecuentemente citan la cultura de su empresa como ventaja competitiva, porque les gusta y se respetan unos a otros. Pero estos mismos abogados se preocupan de la cultura como una fuente resistente al cambio. De esta manera, la cultura puede simultáneamente ser una de las mayores fortalezas de la firma y el gran obstáculo para mejorar.

10. ¿Está nuestro actual sistema de sueldos totalmente alineado con nuestra estrategia a largo plazo?

a) Sí
b) No, y hay una percepción expandida de que necesita ser cambiada
c) No, y tomará un gran golpe maestro o confrontación para lograrlo
d) Corregir el sistema de sueldos es una prioridad, pero hoy no es el mejor momento para esa discusión
 
A principio de los 90, Latham & Watkins cambiaron los sueldos de 4 a 1 a 2 a 1 en favor de los socios más jóvenes. Los socios mayores obtuvieron proporciones menores, pero en las dos décadas siguientes, la torta creció dramáticamente.
 
Las preguntas están todas conectadas a lo que se refiere la gran eminencia en gestión, Peter Drucker como “la teoría de los negocios”. Como Drucker escribió en “Gestión: Tareas, responsabilidades, prácticas”, la teoría no puede ser desarrollada o restablecida sin controversias.
 
Después que los líderes completen este ejercicio solos, se recomienda que se reúnan con el equipo de gerencia de la firma y compartan las respuestas, para luego identificar las áreas de acuerdo y desacuerdo, y priorizar.
 
Finalmente, piensa en cómo comprometer a los socios con las diez preguntas. Se directo y honesto con ellos. Se trata de llevar a tu firma a una estabilidad a largo plazo frente a un mercado legal que cambia rápidamente, advierte el artículo.
 

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