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Mercado Legal

Las oficinas de abogados son un prisma de personalidades

Un doctor en economía francés explica que lo que hace ser brillante a un estudio de abogados también puede ser su debilidad. En el talento individual de un abogado se puede basar la confianza del cliente, pero si no se maneja de manera sistemática una cultura de confianza entre los miembros del equipo, las discrepancias pueden mermar el éxito de la organización.

18 Abril, 2016 Comparte en:

 

PersonalidadPixabay
El sitio web francés Journal Du Net es especialista en temas tecnológicos y económicos, pero hace un tiempo publicaron en su sección Management un artículo que atañe directamente a los abogados. La nota escrita por Maurice Obadia, doctor en economía y experto en gestión de equipos, da cuenta de las personalidades que existen dentro de un estudio de abogados.
 
De acuerdo al economista, los bufetes reúnen a diversas especialidades porque la demanda y la disponibilidad de una oferta integral en todos los segmentos del Derecho así lo exigen. Y para la optimización de ese trabajo se espera que los abogados convivan en equipos de trabajos. No obstante, la sinergia esperada no surge y el proceso —que se ve prometedor— se desvanece cuando hay discrepancias progresivas.
 
“¿Se debe al ego de gran tamaño o a que existen grandes distancias entre los involucrados? Puede deberse a que no se identifican los desafíos económicos. O a una falta de estrategia y valores compartidos. “Probablemente, y en la mayoría de los casos, una combinación de estos factores”, dice Obadia.
 
Estrategias personales, problemas de las relaciones y las consideraciones económicas importan al momento de dirigir. Por los desacuerdos, las rivalidades y, en el fondo, debido a los conflictos, se afecta el trabajo en equipo y es lo que le ocurre a muchos estudios jurídicos.

La paradoja del abogado

El éxito en la profesión legal depende de un factor clave: la personalidad, esta mezcla única de habilidad y carisma. Los clientes no se equivocan: a menudo requieren ser defendidos o asesorados por dicha persona física. Jóvenes abogados deben demostrar las cualidades personales que han “preparado” durante los años de estudios y progresar en ellas.
 
Pero la primacía del actor individual que genera el éxito y la riqueza en la profesión es también un factor importante que debilita a la organización cuando se vuelve excesivo. “Entonces, ¿cómo preservar la pertinencia y la sostenibilidad de esta doble realidad? ¿Cómo fortalecer el vínculo entre el individuo y el todo? Cuando los desacuerdos están allí, y antes de que se consideren buenos o malos, es importante separar los desacuerdos, para extinguir el “fuego” ya declarado y llevar a cabo una nueva visión para todos los actores.
 
Para ello, una persona que se desempeñe como entrenador o mediador es necesaria, recomienda el doctor en economía.

Ponerse de acuerdo sobre los desacuerdos

No sólo se trata de identificar el problema, sino que también de desactivarlo, mientras se es un abogado joven. Así se puede preparar un nuevo futuro y ponerlo en práctica.
 
1. Tratar

El desacuerdo entre los socios es una “brecha”, cuya aparición es gradual o repentina, y ocurre por la discrepancia sobre actitudes, opiniones, análisis y juicios de valor, así como la percepción de la eficacia de la obra o el comportamiento hacia el cliente. A partir de un trabajo de “reparación”, los involucrados deberían tender a mejorar la relación, pero la cura no se produce al instante.
 
2. Desactivar

La desactivación es lo primero que se tiene hacer: anticipar el riesgo del deterioro en el futuro. Los problemas se deben a situaciones vinculadas al “aspecto humano”, en que aparecen las diferencias estratégicas, pero también hay “asuntos materiales”, que pueden ser muy simples, como el diseño de la oficina, pero que pueden convertirse en distancias interpersonales severas. O puede haber problemas más complejos, tales como la distribución de ciertas actividades, beneficios o ingresos, lo que genera un resentimiento persistente.
 
3. Anticipar

Los actores que son capaces de discernir con modos de operación alternativos viables, tienen una base para llegar a un enfoque proactivo real. Este enfoque consiste en “ver” un futuro diferente y, de la mayor relevancia, lograr una participación suficiente de todos los socios, quienes deben tener claridad del negocio, global más allá de las especialidades.
 
4. Construir

Se debe llevar a cabo una nueva realidad y poner en práctica sus principales palancas. Un grupo de interés se conforma por sujetos que comparten sus preferencias, recursos y una visión. Pero pasar de las opciones a su aplicación no es automático. El esfuerzo se centra en dos áreas: la motivación que tiene una tendencia natural a debilitar las conductas ya adquiridos; y la perseverancia y la confianza para un mejor resultado.
 
Como conclusión Obadia dice: “La valoración de las cosas que se hacen y el progreso día a día crean un entorno rentable. Los pequeños logros, buenas palabras, momentos simples y eficaces mantienen vivas a las oficinas todos los días, pero también crean un ambiente motivador”.
 
 
* Lee aquí el artículo original. Colaboración en la traducción del francés al castellano: Nicolás Alarcón L.

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