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Mercado Legal

¿Cuál es el modelo de negocios de tu estudio?

Mientras el modelo piramidal se está cayendo a pedazos, emergen otros modelos como el “square” que busca que cada área de la empresa tenga un protagonismo a la hora de generar ganancias.

11 Julio, 2016 Comparte en:
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Pierina Cavalli

modeloPixabay

 
Los modelos de negocios de los estudios jurídicos tradicionales son esencialmente piramidales. Según un artículo del sitio australiano Lawyers Weekly, esto quiere decir que las personas que están en la cúspide son las que ganan el dinero. Eso funciona para motivar, asociar y retener a las personas claves, pero no funciona muy bien con el resto de las personas que trabajan en la empresa o para los clientes en términos de la fijación de precios.
 
Para quienes conocen del tema en nuestra realidad, el modelo piramidal está y seguirá estando cada día más cuestionado, aun cuando haya sido económicamente muy rentable para muchos. Y serán justamente aquellos a quienes no llegó esa rentabilidad quienes crearán proyectos y modelos alternativos.
 
La alterativa al sistema piramidal es el square model que coloca a los equipos en igualdad de condiciones. Según Ursula Hogben, co-founder de LegalVision, un servicio online de ayuda legal, en su firma tienen “cuatro cuadrantes en un cuadrado y todos ellos son igualmente importantes. Esto se traduce en que las personas hacen lo que mejor saben hacer”, dice. Y continúa: “Un negocio perfecto tiene un departamento de marketing, ventas, productos y operaciones. Por ejemplo, el marketing se realiza por nuestra gente de marketing. La recepción de clientes la realiza nuestro equipo de atención al cliente. Todos han egresado con algún grado en derecho, pero sus trabajos no son ser abogados, su trabajo es darle a los nuevos clientes una gran experiencia. También tenemos un equipo técnico, que se centra en la innovación y en el desarrollo. Luego, el trabajo legal va a los abogados. Contratamos a abogados que sólo quieren centrarse en el trabajo legal y eso es lo que les gusta —no comercialización, no ventas, no políticas de oficina—, simplemente se dedican al trabajo legal”, dice Hogben.
 
Como se desprende de su nombre, este modelo busca principalmente estructurar cuadrículas, en donde se compartimentarían las funciones de los distintos actores dentro de la organización. “Así, a título de ejemplo, un sector de la cuadrícula está conformado por áreas como marketing, ventas, etc., otra por abogados de especialidades, otra por back-office, etc. De esta forma, es posible medir el rendimiento de cada sección de forma individual, pero también es posible asignar funciones y tareas de forma clara y profesionalizar a los talentos en cada área. En definitiva, se podrá observar y administrar la gestión de la organización de forma coordinada y con visión de empresa”, explica Andrés Jara, CEO de Alster Legal, una firma de servicios legales con base en Chile.
 
Sólo en los últimos años se ha buscado en algunas oficinas generar un esquema de distribución de ingresos algo más justo, y se ha realizado incorporando figuras simuladas como la de los non equity partners. Por medio de ese tipo de ejercicio se busca reconocer el aporte de abogados que si bien no participan en la estructura de propiedad del estudio, sí contribuyen de forma relevante en la generación de ingresos, añade Jara.
 
“Obviamente, ese tipo de soluciones no son sino un reflejo de la presión que generan las generaciones más jóvenes dentro de cada estudio y de cómo éstas espera una mayor justicia distributiva respecto de los ingresos que son capaces de generar”, analiza.

El caso de Chile

 
Probablemente, gran parte de los estudios jurídicos chilenos dirán que sus modelos profesionalizados precisamente se estructuran bajo el modelo Square, pues interpretan que asignar liderazgos de abogados en cada área les da ese carácter, observa Andrés Jara, y añade: “Es allí donde está el error, un modelo Square correctamente implementado supone que en ventas debe ser socio alguien con ese foco y experiencia y, probablemente, no es un abogado. En Operaciones requieres a alguien que conozca de procesos; en RnD requieres a mentes que busquen la intra-innovación”.
 
Y en términos económicos, de acuerdo a una investigación realizada por Alster Legal, el rango habitual de compensación económica que puede recibir un abogado asociado senior en un estudio jurídico tradicional prestigioso, no representa más del 22 al 23% del ingreso total generado por ese mismo profesional para la organización. “Lo anterior demuestra una real ineficiencia. Sin embargo, es válido preguntarse cuál es el destino del remanente 78–77%. Creo que la respuesta es obvia”, dice Jara y responde las siguientes preguntas sobre lo que sucede con los modelos en las firmas chilenas.
 
— ¿Se pueden dar ejemplos de estudios en Chile que sigan estos modelos?

“Hemos estudiado en profundidad el mercado nacional y creemos que hoy no existen exponentes del modelo Square, tal cual éste se ha concebido. Hay modelos antiguos que siguen funcionando con cierto éxito y que buscan eliminar algunas ineficiencias propias de la estructura piramidal; me refiero a las “comunidades de techo” en donde el aporte de cada socio se analiza como una unidad de negocios diferenciada y donde la sola unión de los abogados está dada por una estrategia de marca e infraestructura común. Creo que existen distintas variaciones de este último modelo y hay algunos que han logrado superar varias generaciones”.
 
— ¿Cuál es la tendencia a seguir? ¿El modelo Square? ¿Otros? ¿Hay alguno mejor que otro?

“Muchos estudios jurídicos tradicionales han buscado la mayor profesionalización de sus estructuras, pero creo que ninguno se ha replanteado realmente el modelo de negocios en sí mismo. Básicamente se observa que las grandes innovaciones, si es que se les puede llamar así, vienen por el hecho de institucionalizar funciones que antes no se tenían, como la contabilidad, las finanzas, los recursos humanos, el marketing u otras actividades relacionadas.

También se observa que algunos estudios han buscado diferenciarse por medio de propuestas de valor orientadas a identificarse de forma más cercana con ciertas audiencias, como start-ups, gerencias legales, empresas familiares, compañías de rubros específicos. Sin embargo, en rigor, esos elementos no constituyen propiedades que realmente impliquen cambios en la tendencia de la estructura de propiedad de las empresas, de la forma en que los ingresos se distribuyen y de la manera en que se insertan los abogados en la ejecución de sus funciones dentro de cada organización.

Dado lo anterior, claramente la tendencia no cambia, gran parte de los estudios siguen aplicando estructuras piramidales.

No obstante, creo existe un desconocimiento efectivo de las tendencias globales, donde las estructuras flexibles, horizontales, “square” y otras, toman cada días más preponderancia. El modelo piramidal clásico está siendo mundialmente cuestionado y es cosa de observar la exponencial proliferación de artículos, libros y papers sobre la materia. Personalmente, creo que el modelo piramidal continuará vigente por años, pero claramente habrá una mayor presión a su replanteamiento si es que tenemos en consideración la inserción en el mercado de actores que conciben sus modelos de negocios de formas radicalmente distintas”.
 
— ¿Cuál modelo sería el que mejor se podría aplicar a Chile por idiosincrasia?

“Creo que la idiosincrasia no es una limitante ni condicionante a la incursión de modelos de negocio distintos. Los elementos que hoy adquieren mayor relevancia para tomar una decisión respecto de cuáles serían los más apropiados a nuestros tiempos dicen relación con los cambios generacionales, el creciente rol de las tecnologías y la necesidad de construir propuestas de valor diferenciadas y acordes con las necesidades planteadas por la demanda. Creo que el éxito de un determinado modelo estará dado particularmente por la capacidad de identificar y leer esos elementos”.
 
 

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