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Mercado Legal

Compliance Officer: arquitecto de decisiones

Para quienes desempeñan este cargo Nudge Theory, o la teoría del empujón, es una de las más útiles para generar una cultura de buen cumplimiento normativo dentro de las empresas. El concepto, acuñado por Thaler, propone que los humanos podemos ser “empujados” a tomar mejores decisiones que nos beneficien a largo plazo, y explica los distintos sesgos que regularmente nos conducen a que tomemos decisiones menos acertadas.

24 Abril, 2019 Comparte en:
José Alejandro Cuevas Sarmiento, Law&Trends

El Compliance tiene como propósito impulsar conductas y comportamientos orientados al cumplimiento dentro de las organizaciones y para lograrlo el Compliance Officer debe aprovechar todas las herramientas a su disposición.

Dentro de la psicología social aplicada a la economía se encuentra la Nudge Theory, o teoría del empujón, y es una de las más útiles para el Compliance Officer en su tarea de generar cultura de buen cumplimiento normativo.

Esta teoría fue propuesta por Richard Thaler, ganador del premio Nobel de la Economía por sus aportes en el campo de la psicología social en la economía. De forma muy resumida, el concepto de nudge acuñado por Thaler propone que los humanos podemos ser “empujados” a tomar mejores decisiones que nos beneficien a largo plazo, y explica los distintos sesgos que regularmente nos conducen a que tomemos decisiones menos acertadas.

Se han hecho muchos experimentos sobre el tema; los expertos han demostrado cómo somos más propensos a mantener una dieta más saludable cuando hay un arquitecto de decisiones detrás de los comedores o supermercados que coloca las frutas o vegetales estratégicamente y en porciones que nos resultan más atractivas.

Esos sesgos, que cada uno de nosotros vamos formando de manera inconsciente pero que pueden ser identificados, son los que nos llevan entre otras cosas a escoger comida rápida por encima de un menú saludable, o a posponer una tarea que ayudará a nuestro desarrollo personal y profesional por ver repeticiones de Friends. Como consecuencia de esos sesgos, en muchas ocasiones sobrevaloramos el beneficio a corto plazo y subestimamos las consecuencias de nuestras acciones (o inacción) a largo plazo.

Arquitectura de decisiones

Si trasladamos esa misma teoría al contexto de una organización, el reto está en ayudar al personal a que tome mejores decisiones, contribuyendo tanto al crecimiento sostenible de la organización como a su desarrollo personal, en un entorno en el cual el beneficio a corto plazo puede ser generar problemas a largo plazo.

Un ejemplo crítico en materia de Compliance puede ser el de un empleado que piense que pagando un soborno está ayudando a la empresa a cumplir con un objetivo de facturación y que ese beneficio a corto plazo -una mayor rentabilidad inmediata-, supera las consecuencias a largo plazo para su organización (que le multen, sancionen o pierda oportunidades de negocio a futuro), y para él (despido y cárcel).

En otros casos hay directivos o altos cargos que, aun siendo conscientes de que hay una normativa que deben cumplir y que su infracción trae consecuencias, deciden incumplir porque no son capaces de apreciar el impacto real de ese riesgo sobre la organización y sobre ellos mismos.

La mayoría de las personas saben que pagar un soborno está mal, aun cuando desconozcan con exactitud la severidad de las consecuencias; la mayoría de las veces, los directivos y altos cargos saben que deben cumplir la ley. Sin embargo, en determinadas circunstancias, toman las decisiones equivocadas porque los sesgos le desvían la atención y su escala de incentivos no está en el lugar correcto.

Es en esos momentos en que los ‘nudges’ o empujones son un recurso crítico de Compliance, y debe utilizarse para influir positivamente en el proceso de toma de decisiones de los miembros de la organización.

*Este artículo es un extracto de la nota publicada en Law and Trends con fecha 4 de abril de 2019. Reproducción autorizada.
Si quieres leer el artículo original publicado en Law&Trends, haz clic aquí.

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