Suscríbete

Philip Marlowe y su definición del sistema de justicia

— Tenemos que llamar a la policía —dijo Spencer con gran energía.
— ¿Por qué?
— Santo cielo, Marlowe, hemos de hacerlo.
— Mañana. Coja el manuscrito de su novela inacabada y vayámonos.
— Tenemos que llamar a la policía. Existe una cosa llamada justicia.
— No tenemos que hacer nada de eso. Las pruebas de que disponemos no servirían siquiera para aplastar a una mosca. Que quienes aplican las leyes hagan su trabajo sucio. Que lo resuelvan los abogados. Son ellos quienes redactan leyes para que otros abogados las analicen delante de otros abogados llamados jueces, de manera que otros jueces puedan decir a su vez que los primeros no tenían razón y el Tribunal Supremo dictamine que el segundo grupo se equivocó. Estamos metidos hasta el cuello en todo eso. Y apenas sirve para otra cosa que para dar trabajo a los abogados.

Raymond Chandler era una deuda personal y con un libro de 1.391 páginas, una recopilación titulada “Todo Marlowe”, me decidí a empezar a pagarla.

No importa que las distintas novelas que tratan sobre las investigaciones de Philip Marlowe hayan sido escritas antes, durante y después de la II Guerra Mundial, ni que ocurran en un Los Ángeles de guantes, polainas y rubias platinadas. Aunque nuestra realidad no sea el cine negro de Hollywood, la forma en que el detective privado define el sistema judicial y a los abogados es brutalmente acertada.

Se necesita una fuerte convicción en los que lideran la profesión y el trabajo sistemático de quienes forman a los futuros abogados para que una definición como la de Philip Marlowe nos parezca la ironía de una realidad lejana.

 
Sofía Martin Leyton
Directora
Idealex.press
@Idealex_press

Las empresas necesitan reclutadores con experiencia

Algunas empresas confían en sí mismas para buscar a sus gerentes legales y a los abogados que estarán a cargo de sus operaciones. Confían en su experiencia y en que sabrán reconocer el talento cuando lo vean.

Pero no basta el talento del candidato, ni su desempeño académico, si es que es tan joven que las calificaciones universitarias sirven como filtro.

Es necesario tomar en cuenta sus habilidades blandas y su capacidad para integrarse a una cierta cultura organizacional. Y también, aunque no lo parezca, es necesario saber extraer del propio candidato cuáles son sus fortalezas, cuáles han sido sus logros y cuál es su potencial.

Por qué, podrán preguntar algunos. Para qué, podrán decir otros. Por algo existe un documento llamado currículum, donde debería estar escrito todo aquello. por algo existe una entrevista, en la cual el candidato tiene la oportunidad de mostrar su mejor cara.

Pero no. Hay personas que porfiadamente son talentosas, trabajadoras, tienen los conocimientos y la experiencia, pero no se saben “vender”.

Y es ahí donde reclutadores con experiencia logran dirigir la conversación, hacen las preguntas adecuadas, tasan al abogado y son capaces de presentarlo y defenderlo en un proceso de selección.

Allí donde un abogado más introvertido sería descartado, reclutadores con experiencia pueden extraer un perfil que realmente se ajusta a lo que la empresa pide.

 

* ACLARACIÓN: El contenido que te entregamos en el formato de Promoted Post implica que podemos llegar a recibir algún tipo de retribución económica si un lector adquiere el producto o servicio mencionado en el texto. Sólo destacaremos por esta vía aquello que consideremos novedoso, interesante o que pueda ser un aporte.

¿De verdad quieres que te entiendan?

Los abogados tenemos una formación de excelencia, de gran exigencia y que nos exige un buen desempeño, tanto verbal como escrito.

Pero también tenemos un problema. Y no es únicamente en Chile o Latinoamérica, sino que se da a nivel global: nos acostumbramos a hablar y a escribir enrevesado. Sí, así como en la obra de teatro “La pérgola de las flores”, cuando una campesina (Carmela, de San Rosendo) quiere aprender a hablar “en bonito”, a los abogados se nos enseña a hablar “en difícil”.

Y puede que la responsabilidad no sea en un 100% de nuestros profesores, sino que va acompañada de los libros por los que estudiamos y las leyes que nos aprendemos. No hay que olvidar que permanecen vigentes códigos de comienzos del siglo 20 e incluso de fines del siglo 19.

¿Y cuál es el problema? Que el resto del mundo no nos entiende. Si bien nos regocijamos con nuestro selecto vocabulario, a la hora de comunicar, este gusto que nos damos nos genera un efecto contraproducente.

Vivimos quejándonos de que los periodistas nos sacan de contexto, pero no somos capaces de explicar en un castellano cotidiano lo que queremos transmitir. Si damos vuelta la moneda, los clientes no sofisticados, aquellos trabajadores que con mucho esfuerzo contratan los servicios de un abogado, se quejan de falta de información o de su entrega parcializada, lo que los hace perder tiempo, energías y los deja frustrados.

O sea, no sólo cometemos errores en la forma; también lo hacemos en el fondo. No sólo en la calidad, sino que también en la cantidad. Y, además, en la oportunidad.

Tanto es así, que el Poder Judicial chileno formó una “Comisión de lenguaje claro”, ha organizado un seminario y un concurso sobre el tema.

Existen especialistas que funcionan como bisagras entre ambos mundos: el jurídico y el de todos los demás. En Gramatical podemos apoyarte siendo tus “traductores”, alivianando y agilizando tus textos, tus columnas de opinión y tus entrevistas. Es una especie de aprendizaje al revés, que no dejará de ser entretenido.

 
* ACLARACIÓN: El contenido que te entregamos en el formato de Promoted Post implica que podemos llegar a recibir algún tipo de retribución económica si un lector adquiere el producto o servicio mencionado en el texto. Sólo destacaremos por esta vía aquello que consideremos novedoso, interesante o que pueda ser un aporte.

La innovación no es eficaz sin agilidad y flexibilidad

Jordi Estalella / Eva Bruch

El modo en que los despachos captan negocio sigue una secuencia que suele comprender cuatro fases: (1) diseño del servicio o producto, (2) estudio de mercado y elección del tipo de clientes al que se ofrecerá (segmentación), (3) promoción y venta del servicio y (4) acciones de fidelización. Este proceso se encuadra dentro de un plan de marketing que, a su vez, forma parte del plan estratégico o de negocio. El marketing y la planificación estratégica suponen –cuando se hacen– el segundo y tercer pilar de crecimiento de los despachos.

El interrogante que pretendemos responder ahora es si la metodología de generación de negocio, enraizada en el marketing y la planificación detallada, continúa siendo válida en mercados con un nivel de incertidumbre y complejidad crecientes como el actual.

innovaciónEva Bruch

La tipología de servicios que el despacho presta -cuya materia prima es el conocimiento- determina el grupo de clientes potenciales que los comprarán; y es a este segmento al que el despacho debe dirigir sus esfuerzos de captación. El drama es que en ese mismo espacio concurren otros despachos que ofrecen servicios semejantes y la batalla librada en parcelas de mercado saturadas, u “océanos rojos” adoptando la metáfora de los profesores del INSEAD, W. Chan Kim y Renée Mauborgne (por la sangre simbólica que derraman los despachos que pugnan por los mismos clientes), tienen como consecuencia la reducción de márgenes y beneficios.

En un escenario hostil digno de Juego de Tronos, el crecimiento ha de buscarse más allá del Muro. El vidriagón de los despachos (arma que mata a los espectros que vagan extramuros llamados en la serie Caminantes Blancos) es la innovación y debe usarse para descubrir océanos azules, espacios de mercado poco o nada explotados que aparecen allende los océanos rojos. Las estrategias de innovación o exploración de océanos azules se reducen a cuatro: (1) sacar un servicio o producto nuevo para el mercado de clientes existentes, (2) sacar un producto o servicio nuevo en un mercado nuevo, (3) lanzar un producto o servicio nuevo en un nuevo segmento de clientes existentes como competidor de bajo coste o especialista en ese nicho y (4) clonar un modelo de negocio que tenga éxito en otros mercados.

En la primera parte de esta serie de columnas se habló sobre el dilema del innovador: el peligro de no explorar océanos azules con alguna de las estrategias de innovación apuntadas es el progresivo descenso de ingresos y beneficios, o crecimientos pequeños año tras año hasta el colapso, debido a la entrada en el sector de competidores disruptivos.

No es fruto de la casualidad que un grupo de bufetes en España –Arriaga Asociados, Ontier, Pérez LLorca, Olleros o Linklaters, o consultoras como Deloitte o KPMG, por citar algunos– hayan obtenido crecimientos superiores al 10% los últimos tres años, cuando el promedio es de 0,5%. Especialmente llamativo es el caso de Arriaga Asociados, que acumula un crecimiento del 350% desde el 2013.

innovaciónJordi Estalella

Todos están aplicando una o varias de las fórmulas de innovación mencionadas. Desde luego, la innovación de servicios o productos implica innovar y adaptar otras dimensiones de la actividad, como los procesos de producción, la gestión de personas y las ventas.

Sin embargo, ninguna de las estrategias de innovación responde bien a la metodología tradicional de marketing: producción del servicio / estudio de mercado / venta. Este esquema es válido para servicios y productos que llevan tiempo en el mercado, cuyas características, al igual que los problemas que resuelven de los clientes y la oferta de los competidores, son bien conocidos. En cambio, el esquema no funciona para productos o servicios nuevos, ya que se desconocen las necesidades concretas de los clientes, si los productos o servicios satisfarán adecuadamente esas necesidades y si los clientes estarán dispuestos a pagar por ellos.

La ejecución de cualquiera de las estrategias de innovación requiere un método flexible que tenga en cuenta el nivel de incertidumbre inherente al desarrollo del nuevo servicio, basado en un ciclo iterativo de experimentación y aprendizaje que facilite descubrir cuál es el mercado de ese servicio (océano azul), qué elementos del mismo valoran los clientes y permita introducir mejoras continuas. En suma, un método que sirva para validar sistemáticamente el modelo de negocio.

Uno de los indicadores importantes de validación del modelo de negocio es la escalabilidad. El negocio entorno al nuevo producto o servicio se considera escalable cuando el número de clientes que lo compran (pagan por él) se amplía exponencialmente a la vez que el coste de adquisición de cada cliente baja. Para alcanzar este objetivo el despacho debe dirigir sus acciones de promoción y venta a varios segmentos de clientes, en ocasiones muy dispares, que inicialmente no conoce y que sólo podrá descubrir por medio del método de experimentación y aprendizaje adecuado. La experimentación y flexibilidad son propiedades incompatibles con planes de desarrollo de negocio exhaustivos, precisamente el tercer pilar sobre el que los despachos apuntalan su crecimiento.

La práctica de los despachos que se toman en serio la gestión es elaborar un plan que describa la visión, el segmento de clientes objetivo, las acciones de comunicación y venta y los ingresos y gastos previsibles en un horizonte de uno a tres años. Después ejecutan el plan y comprueban su nivel de cumplimiento contrastando la facturación y beneficios alcanzados con los previstos en el documento. Pero los planes adolecen desde su origen de esclerosis: representan una imagen de la situación existente en el momento de elaborar el plan y no contemplan mecanismos de adaptación a las volátiles circunstancias del mercado, por ejemplo ofrecer el servicio a otro segmento de clientes, porque simplemente no “entra en la estrategia”.

Esta confianza ciega en la planificación –normal, por otro lado, ya que otorga un marco de seguridad difícil de abandonar– impulsa la ejecución de planes obsoletos, perpetúa inercias ineficaces y dilapida recursos que deberían esta empleándose en otras actividades. La máxima de Peter Drucker se cumple aquí a la perfección: “Seguramente no hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia lo que no debería hacerse en absoluto”.

Recapitulando, gran parte de la metodología de marketing y desarrollo de negocio en la que los despachos apoyan su actividad carece de la agilidad y flexibilidad indispensables para innovar servicios o productos y hacer de ellos un negocio escalable y exponencial.

 
* Reproducción autorizada. Éste es un extracto del artículo “El colapso de los despachos profesionales (Parte II)“, escrito por Jordi Estalella y Eva Bruch, de @ExOProfesiones, publicado en el sitio web www.queremoscambiarlasprofesiones.com

** Eva Bruch es doctora en Comunicación por la UAB, MBA por EADA, profesora de marketing estratégico en ESIC y trabajó en Legal Process Outsourcing. Jordi Estalella es abogado, coordinador y profesor de Gestión y dirección de despachos en el Master de Abogacía del ISDE, Instituto Superior de Derecho y Economía, con estudios en la Sloan School of Management del MIT.

Nace en España el Instituto de Salud Mental de la Abogacía

salud mental de la abogacíaStock Snap
S. Martin

El pasado 18 de septiembre se puso en marcha el Instituto de Salud Mental de la Abogacía (ISMA), proyecto que su fundador, Manel Atserias Luque, no duda en calificar de pionero en el sector legal español y europeo.

El lema de la entidad es “Trabajar por y para el bienestar de la abogacía”.

Tal como se referencia en el sitio web saludmentalabogacia.org, Atserias sólo tenía pensado en realizar un estudio sobre la salud mental de abogados y estudiantes de Derecho de Barcelona, como parte de su tesis al finalizar su Máster. Sin embargo, se fue encontrando con diversas muestras de interés sobre la materia en Linkedin, reconsideró el formato y optó por crear un centro de estudios.

“A principios de 2017, leí varios artículos de medios de comunicación internacionales (Idealex.press y Above the Law, entre otros), que se hacían eco de los problemas de salud mental de los abogados y estudiantes de Derecho de Estados Unidos. Según estos artículos, los índices de suicidio, depresión, ansiedad, estrés, alcoholismo y consumo de drogas de los colectivos mencionados son superiores al de la media de la población estadounidense”, se lee en una carta abierta.

Desde entonces comenzó a analizar los trabajos de la American Bar Association, facultades de Derecho y fundaciones, como la Dave Nee Foundation. Mientras consultaba la literatura existente, buscó trabajos de investigación que hubieran sido realizados en España, pero no encontró más que éste: “Análisis de las características de las patologías y lesiones del abogado en España”, encargado por la Fundación Instituto de Investigación Aplicada a la Abogacía.

Según las bases de datos que consultaron los autores del estudio, se estimó que alrededor de un 3% de los abogados españoles tienen algún problema relacionado con la salud mental. Aunque este porcentaje sea inferior al de la población general, los investigadores hicieron la advertencia de que al comparar los números con datos de otros trabajos, existiría un gran subregistro.

Por ejemplo, en Italia, un 15% estaría en guardia durante el ejercicio laboral, un 15% sufriría ansiedad y un 4% necesidad de consejo psicológico; y en Francia, el 52% de los abogados mostrarían un nivel alto de alteración psicológica. “Es decir, hay sufrimiento sin declaración o solicitud de ayuda asistencial”, dijeron.

Manel Atserias Luque transparenta que su compromiso con la salud mental nace desde su situación personal, cuando le fue diagnosticado un Trastorno Obsesivo Compulsivo (TOC) en una fase moderada-grave. Sin embargo, la ausencia de estudios sobre el tema es un hecho, tanto en España como en Latinoamérica.

Objetivos del Instituto de Salud Mental de la Abogacía

Entre los objetivos fundamentales del organismo, destacan:
– Determinar el estado de salud mental de los abogados y de los graduados en Derecho, por medio de encuestas y entrevistas (con una severa política de protección de datos).

– Identificar cuáles son los factores de riesgo psicosociales propios del ejercicio de la abogacía.

– Proponer la inclusión de contenidos de salud mental en los programas universitarios y cursos organizados por los colegios profesionales.

– Luchar contra el estigma y las prácticas discriminatorias.

– Establecer alianzas estratégicas y acuerdos de colaboración con diversos organismos, tanto españoles como internacionales.

– Difundir los estudios, investigaciones y trabajos que se llevan a cabo en otros países en materia de salud mental de la abogacía.

Consorcio de universidades: trabajo académico colaborativo

Sofía Martin Leyton

José Pedro Silva era el presidente del lnstituto Chileno de Derecho Procesal cuando se tomó la decisión de retomar las Jornadas Nacionales sobre la materia, cuya primera versión se había hecho cerca de 25 años atrás.

Luego de las versiones II y III —en los años 2013 y 2014, respectivamente—, Silva estimó que la opción que más hacía sentido al derecho procesal nacional era convocar a un núcleo de universidades para que se hicieran cargo de la actividad y así le dieran permanencia y continuidad.

Se dio el puntapié inicial a este consorcio mediante un anuncio hecho en octubre de 2014, al término de las Terceras Jornadas, y que se concretó en la firma de un protocolo.

Fueron 4 los integrantes iniciales, las universidades de Talca, de Concepción, de Chile y U. Católica —quienes se unieron al Instituto Chileno de Derecho Procesal—, pero desde este año, forman parte de la figura también las universidades de los Andes y Católica de Valparaíso. A medida que tanto el Consorcio como las Jornadas en sí se vayan consolidando, esperan evaluar positivamente la integración de más miembros.

El objeto era reforzar las Jornadas, darles una mayor institucionalidad, mejor visibilidad y asegurar su efectiva continuidad, dice Diego Palomo, procesalista y quien fuera decano de Derecho de la U. de Talca hasta hace pocos meses. “Las primeras jornadas organizadas por el Consorcio fueron las cuartas y se realizaron en la Universidad de Concepción. Resultaron una experiencia académica y profesionalmente muy enriquecedora y rigurosa, además de una oportunidad para reforzar los vínculos de camadarería entre los colegas”, destaca.

Hoy, el encuentro considera, además, un espacio dedicado a la investigación y exposición por parte de estudiantes, tal como suele hacerse en diversos países.

El turno para organizar las Sextas Jornadas le tocó este año a la Universidad de Chile y se realizarán los días jueves 19 y viernes 20 de octubre. Junto a los especialistas chilenos habrá invitados internacionales: Manuel Ortells Ramos, catedrático de la Universitat de Valencia (España), y Juan Carlos Marín González, profesor de derecho procesal civil del Instituto Tecnológico Autónomo de México (ITAM).

Los beneficios de actuar en consorcio

Un consorcio permite el trabajo de distintas instituciones, pero, sobre todo, facilita el contacto personal. Como dice uno de los entrevistados “facilita una relación más profunda, transparente y permanente, que permite un análisis global en la investigación”. Y no sólo eso: en el plano humano, “la amistad siempre permite una relación más directa, franca y colaborativa que la que se da a un nivel meramente formal e institucional”. Y como opina otro de los entrevistados, “se evitan las actitudes sectarias, ya que este mecanismo obliga a trabajar en equipo”.

Raúl Núñez, profesor de la Universidad Católica de Valparaíso, cuenta que la experiencia más cercana a un consorcio que le había tocado con anterioridad, fue durante su doctorado: “Mientras estuve en España no había una colaboración como Consorcio, pero sí de catedráticos que eran discípulos de un mismo maestro y hacían cosas en conjunto”.

“La unión no venía de la institución, sino de un maestro en común o de una ‘escuela de derecho procesal’, que en mi caso era la escuela barcelonesa que formó Manuel Serra Domínguez, y donde entre los exponentes más destacados están Jordi Nieva y Francisco Ramos Méndez”, añade.

Por su parte, Alejandro Romero, decano de Derecho de la Universidad de los Andes, pone de relieve el “notable ejemplo” que han dado los académicos dedicados al derecho civil: “Convocan a mucha gente y vienen generando una publicación de gran nivel. El trabajo de nuestros civilistas consagrados y de las generaciones de relevo es encomiable”.

En 2016 —segundo año en que el encuentro era organizado por un Consorcio operativo y ya formal—, las Jornadas se hicieron en Talca. De ellas, adelanta Raúl Núñez, se está editando un libro que los estudiosos de la disciplina ya están esperando.

Se trata de un texto de autoría colectiva que lleva por título “Problemas actuales de los recursos”, cuenta Diego Palomo, que está próxima a publicarse por Der Ediciones y cuyo lanzamiento se realizará en las sextas Jornadas, a cargo de la Universidad de Chile.

Palomo coincide con Romero en la utilidad de trabajar en esta modalidad: “En Chile no es nueva. Existen consorcios para las Jornadas de derecho civil, derecho comercial, derecho penal, derecho público, entre otros. Esta situación imponía que las “Jornadas de Derecho Procesal” aprovecharan las ventajas de este tipo de organización y no se quedaran al margen. Afortunadamente coincidimos un grupo de facultades y profesores, que con mucho entusiasmo asumimos la responsabilidad de hacernos cargo del evento más importante del derecho procesal nacional”.

Dificultades y oportunidades de mejora

Las dificultades siempre son de tiempo, desplazamiento, recursos y organización, analiza Cristián Maturana, procesalista de la Universidad de Chile: “En el convulsionado y dinámico tiempo en que vivimos, el hombre cada vez es menos dueño de su tiempo y de allí la dificultad de juntar a muchos en un tiempo y determinado lugar”.

“Derrotando el escepticismo de Quino en boca de Mafalda, los Congresos nos demuestran que es posible detener el tiempo algunos días para que algunos hombres se suban en algún lugar del mundo estableciendo una relación más humana, lo que considero cada día más esencial para el desarrollo de nuestras ciencias sociales. Para lograr ese propósito se necesita organización, disciplina, perseverancia, compromiso e interés que permita asumir y cumplir con el desafío”, añade este académico.

En la misma línea, Alejandro Romero destaca que los consorcios tienen el mérito de “aunar fuerzas y gestionar mejor los recursos, lo que implica temas como gestionar los gastos de organización y, por ejemplo, adquirir los pasajes de invitados extranjeros. Es mucho más razonable asumir estos eventos cada cierto número de años, que de manera anual”.

Y agrega: “Nos permite a todos mejorar la vinculación con el medio y trabajar con colegas de otras universidades. Ha sido todo muy positivo; se cultiva una sana convivencia universitaria”.

Cómo se prevé el futuro

Hay que fortalecer el Consorcio, dice Diego Palomo, de la U. de Talca: “Dado el escaso tiempo de trabajo conjunto, debemos seguir avanzando en el mutuo conocimiento, priorizando siempre la importancia del objetivo colectivo que nos reúne”. Asimismo, añade, debe seguir fortaleciéndose la participación concursada en los diversos paneles, potenciando su apertura a los mejores trabajos, con independencia de la Facultad o institución de origen, consolidando el arbitraje ciego de las ponencias.

Finalmente, afirma, “estando recién ad portas de las sextas Jornadas, se requiere consolidar un sello propio de las Jornadas y cuál es el espacio que reservamos a ponencias de estudiantes y ayudantes, pues entendemos que en las nuevas generaciones está el futuro de nuestra disciplina”.

A su vez, Cristián Maturana cree que esta “institucionalización” de las Jornadas es importante para su periodicidad, pero también para que más universidades puedan formar parte de ellas. Para él, es importante que “incentiven la investigación de académicos, alumnos, jueces, abogados y usuarios del sistema legal y que nadie se apropie de ellas en forma alguna”.

“Creo que la unión de las universidades debe cultivar el desarrollo de las diversas disciplinas de las ciencias sociales y es una forma de rendir cuenta de su trabajo en el plano de la investigación y cumplir con su obligación de extensión”, añade.

Raúl Núñez, de la PUCV, destaca que había poca doctrina y la enseñaza era muy ritualista: “La organización, estructura y proyección de las Jornadas ayuda al desarrollo de la cultura jurídica nacional y específicamente a la dogmática procesal”.

Entre los nuevos enfoques que los asistentes podrán encontrar en el debate estarán los derechos fundamentales y el estudio de las garantías constitucionales del sistema procesal, así como los problemas probatorios analizados desde la filosofía y la eficiencia económica del funcionamiento del sistema.

consorcioPrograma 6º Jornadas, 2017

Hackathones, incubadoras y aceleradoras para el sector legal

María Jesús González-Espejo
incubadorasEmprendeLaw

Cuando en 2015 finalizó el primer Hackathon realizado en España con el objetivo de mejorar la Justicia a través del desarrollo de aplicaciones móviles (www.justiapps.com), mi impresión fue que de los 10 prototipos fruto del trabajo de los equipos participantes en el Hackathon, al menos dos o tres de ellos, terminarían convirtiéndose en el producto de alguna exitosa start-up.

En las semanas siguientes a la finalización del evento, varios de los miembros de los distintos grupos me contactaron y me pidieron apoyo, pues su objetivo era lograr el desarrollo completo de sus aplicaciones y constituir una empresa.

Durante estas primeras reuniones ya pude detectar las dificultades que iban a encontrarse en el camino:

1. Los equipos los constituían personas de muy distinta procedencia, formación y experiencia profesional. Lógico, pues uno de los objetivos que se propuso el primer hackathon de JustiApps – #HackTheJustice fue fomentar el trabajo en equipo de personas con formación y experiencias diversas, la multidisciplinariedad, mezclando a juristas con tecnólogos y profesionales expertos en el diseño y la usabilidad. Sabemos que la experiencia fue muy enriquecedora; sin embargo, a la hora de pretender crear una empresa, esa diversidad, unida al hecho de que los miembros de los equipos apenas se conocían, dificultó enormemente el avance en los proyectos y su culminación formal.

2. Otra dificultad estribó en la complejidad de convertir el resultado de un juego en un proyecto empresarial. La mentalidad de quien participa en uno de estos eventos es por lo general lúdica y, como mucho, dirigida al aprendizaje o a la vivencia de una nueva experiencia en un campo novedoso, el de la innovación en #LegalTech. Pocos son los que se embarcan con una visión largoplacista y pensando en el desarrollo de un proyecto empresarial. Por ello, una vez finaliza el evento, la mayoría pasa la página y continua su vida.

Y, sin embargo, varias de las aplicaciones que surgieron con el Hackathon tenían todo lo necesario para cubrir necesidades reales.

Por ejemplo, la que se basada en la idea propuesta por un experimentado magistrado especializado en Derecho de Familia, pretendía servir como plataforma para la gestión integral de las relaciones entre divorciados para la correcta ejecución de todos los acuerdos derivados de su sentencia de divorcio: comunicaciones seguras entre cónyuges; comunicaciones entre cónyuges con sus abogados; todo lo relacionado con la pensión, su pago, modificaciones, etc. Y, en general, todo aquello para lo que haga falta gestionar calendarios, el envío de comunicaciones y la fehaciencia de haberlas realizado o la consulta de acuerdos, cuyos términos no somos capaces de recordar de memoria y pueden estar en documentos distintos.

Otro ejemplo de aplicación interesante era la que pretendía servir a los Colegios de Abogados para gestionar todo lo relativo al turno de oficio y que quería incluir un sistema de notificaciones, calendarios, comunicaciones seguras y similares.

Cito estos dos ejemplos, pero había otros muchos de interés. Pues bien, a pesar de su evidente interés, ninguna de estas herramientas llegó más lejos de lo que se presentó el día final del Hackathon al jurado que decidía qué app merecía ser premiada.

¿Significa esto que los organizadores de JustiApps – #HackTheJustice fracasamos en nuestro proyecto? Así lo vimos inicialmente, pero los que de verdad saben, profesionales que llevan años apoyando el emprendimiento y el desarrollo de start-ups, nos explicaron que nuestro rol, en un sector tan poco avanzado en el campo legal, era el de evangelizar.

Debíamos lograr que se presentasen muchas ideas al concurso; lograr que los juristas comenzasen a entender qué significan conceptos como “Open Data”, “Código Abierto”, “Script”, “Hackathon” o “App”.

Estamos en vísperas ya de que se celebre la segunda edición del Hackathon #HackTheJustice, que de nuevo reunirá a juristas de todo tipo: abogados, procuradores, notarios, registradores, jueces, letrados de la administración de Justicia.

Todas ellas, de seguro son personas curiosas, innovadoras, con ganas de avanzar y desarrollarse en los campos que el futuro —o mejor dicho, el presente— exige, participarán en este nuevo encuentro de fin de semana, que se celebrará en Madrid, el fin de semana del 16 de noviembre.

Y, a pesar de que el contexto ha cambiado mucho, todavía nos preocupa el “después” del Hackhathon.

¿Lograremos esta vez que alguno de esos equipos lleven sus prototipos más lejos y ponerlos en el mercado?

Esta posibilidad parece hoy mucho más viable que hace dos años, pues existen hoy varias iniciativas de interés, que como veremos más abajo, bajo la forma de aceleradoras, están apoyando el emprendimiento de base tecnológica legal y que deberían estar atentas a los productos que resulten del Hackathon.

Nos han pedido desde la redacción de Idealex.press, que expliquemos en qué consisten las incubadoras y aceleradoras.

A nosotros nos resultó en su momento muy útil la explicación que al respecto ofrecen desde FUNCAS, quien realiza un informe Los servicios que prestan los viveros de empresas en España, en el que se detallan las diferencias entre los distintos tipos de organizaciones que apoyan a los emprendedores en este país.

Según este informe, las diferencias esenciales entre las principales incubadoras y las aceleradoras son las siguientes:
• Los programas de aceleración tienen una duración determinada y más bien breve, de meses; los programas de incubación tienen un carácter más a largo plazo.

• Las aceleradoras tienen carácter privado y fines de lucro; el 93% de las incubadoras son públicas.

• Las incubadoras proporcionan un espacio físico a un precio razonable a las empresas del entorno por un tiempo medio de entre 1 y 5 cinco años; las aceleradoras no suelen dotar de espacio a los emprendedores.

• Las incubadoras tienen por objetivo proteger a las empresas de nueva creación para que crezcan sin problemas; las aceleradoras apoyan a los emprendedores para lograr que tengan éxito más rápido.

Las iniciativas que en nuestro conocimiento apoyan a los emprendedores LegalTech en España son la aceleradora de Cuatrecasas, la Legálitas Lab o la más reciente propuesta que ha presentado Garrigues. No conocemos de iniciativas similares que se estén desarrollando en Latam, pero en el Instituto de Innovación Legal, estamos muy interesados en saber de ellas, si es que existen.

En resumen, quienes tengan proyectos LegalTech interesantes tienen hoy la opción de solicitar apoyo a alguna de las aceleradoras existentes, promovidas por algunas de las grandes firmas de España. No conocemos ninguna incubadora especializada en LegalTech, pero si algún proyecto es de interés, alguna de las existentes podría dar apoyo a sus promotores.

Está claro que el ecosistema de la #LegalTech está cambiando y que cada vez más organizaciones, empresas y profesionales apuestan por el desarrollo de tecnología para el sector.

La colaboración entre quienes estamos llevando a cabo las iniciativas pioneras es clave para lograr avanzar más y mejor y desde el Instituto tendemos la mano a todos aquellos que apuesten por nuestros mismos objetivos.

 
* María Jesús González-Espejo es socia fundadora del Instituto de Innovación Legal y es socia directora de EmprendeLaw.

3a edición del curso para Community Managers del sector legal

Son muchos los profesionales del sector legal que usan las redes sociales pero, de todos ellos, muy pocos son los que aprovechan su verdadero potencial y muchos los que pierden un tiempo valioso intentando dar con la clave del éxito en ellas, dice María Jesús González-Espejo, socia fundadora del Instituto de Innovación Legal.

Por ello, la entidad organizó la tercera edición del programa que certifica a abogados como “expertos en Redes Sociales y Community Managers del Sector Legal”.

El curso, que dará comienzo el próximo 2 de octubre, es íntegramente online e incluye videos, presentaciones y casos prácticos.

Community Managers del sector legalThilina Lakshan

Con un enfoque eminentemente práctico, cuenta con los siguientes profesores:
– Ana Garnelo (Abogada en GAJ de León)
– Carlos Berbell (Director de Confilegal)
– Fernando Biurrun (Director de Law & Trends)
– David Sánchez Paunero (Experto en Marketing y Comunicación)
– Laura Fauqueur (Directora de Marketing y Desarrollo de Negocio en Yingke Adarve)
– María Jesús González-Espejo (Socia Directora de Emprendelaw)
– Noelia Marcos Ispierto (Coordinadora de CIAR Global)

Laura Fauqueur, quien también es socia fundadora, destaca que el objetivo es que estos nuevos Community Managers del sector legal sean capaces de diseñar una estrategia de comunicación en redes sociales para su organización o para sí mismos, y sepan qué redes son las mejores para lograr sus objetivos, además cómo sacar el máximo partido de cada una de ellas. También se tocarán temas de prevención y resolución de crisis de comunicación.

“Obtener un certificado de competencias se convierte en una opción a tener en cuenta para quien aspire a desarrollar su carrera laboral”, asegura Fauqueur.

Los lectores de Idealex.press tienen un cupón de descuento —idealex-iil2017— de un 10% de descuento si se inscriban antes del 15 de septiembre.

Si quieres más detalles sobre este programa para Community Managers del Sector Legal o tienes alguna duda, puedes escribir a info@iilegal.es.

* También te puede interesar la columna “Community Manager, ¿mejor un in house o extraterrestre?“.

Descripción de perfil, paso imprescindible para contratar al abogado que necesitas

Es difícil contratar al abogado adecuado. Hacerlo toma considerable tiempo y recursos: se trata de encontrar al profesional que tenga las habilidades, los conocimientos y la personalidad que esa oficina o esa gerencia legal en particular necesitan.

De acuerdo a información publicada en el sitio Hire an Esquire, la “U.S. Bureau of Labor Statistics” predice que la empleabilidad de los abogados habrá crecido en un 6% a 2024, y anticipa una creciente competividad entre los candidatos.

Si quieres atraer a los abogados top, Hireanesquire.com aconseja como primer paso imprescindible hacer una muy buena descripción del cargo, con detalles clave.

Es preferible que con el equipo de trabajo dediquen tiempo suficiente a discutir el perfil que requieren a perder tiempo después con candidatos no calificados, desinteresados o que simplemente no calzan.

Qué incluir en una descripción de perfil

Sin importar si buscas recién titulados, abogados sin jerarquía o independientes que trabajen por horas, si quieres que lleguen los mejores, redactar una descripción de perfil dinámica es vital.

Para ello, el consejo es enfocarse en estos 3 componentes:

– Descripción general: En esta sección se escriben los elementos más básicos del trabajo y debería describirse brevemente al despacho o a la empresa. El objetivo es atraer la atención de candidatos que calcen dentro de los requerimientos, entregando información suficiente a quienes buscan trabajo, que les ayude a decidir si tienen las calificaciones mínimas para el puesto. Las oficinas que prefieran mantener su anonimato pueden no identificarse, pero al menos deberían describir su cultura organizacional.

– Responsabilidades: Aquí se comunican los detalles del rol, incluyendo todas y cada una de las funciones y responsabilidades que el abogado tendrá. Idealmente, se debería dar luces sobre las tareas cotidianas, como “redactar y revisar informes” o “dar soporte legal a las operaciones de negocios del equipo”. Se explicita así a los eventuales candidatos cómo se integrarán dentro de un equipo más grande y si les tocará tener contacto directo con clientes.

– Requerimientos: En este acápite deben describirse todos los requisitos de educación, especialización, habilidades y experiencia. También pueden incluirse habilidades blandas y talentos, como por ejemplo, si se quiere a alguien excepcionalmente bueno en redacción o expresión verbal, u otros atributos como ser proactivo o capaz de trabajr en equipo.

También se puede incluir información adicional, como el tipo de jornada, la remuneración, si es un trabajo presencial o que puede hacerse remoto, y si se trata de una contratación para un proyecto específico, cuál es su duración.

“Recuerda, dice Morgan Princiotta —autora del artículo—, que las descripciones efectivas tienen más que un par de líneas. Hacer listas con viñetas o bullets asegura que los candidatos lean los requerimientos más importantes.

 
* Si quieres leer el artículo original en inglés, haz clic aquí.

Carlo Pizzigoni: “Locos por el fútbol”

Arturo Ferrari
fútbolCarlo Pizzigoni

Francesco Saverio Simonetti lleva a cabo un pormenorizado recuento, en un artículo publicado en el portal numerosette.eu., de lo que ocurrió la noche en la que Carlo Pizzigoni presentó, en la librería Rizzoli de la galería Vittorio Emanuele de Milano, Locos por el fútbol. Para demostrar que no añadió o quitó coma o punto alguno, y así nadie ponga en duda la veracidad de la crónica periodística, Simonetti incluye un video de un poco más de una hora de duración del evento celebrado ese día.

Y es que Pizzigoni revela el momento que significó un antes y un después en su “desmedido” interés por Sudamérica. Siendo estudiante de un curso de literatura hispanoamericana sobre Mario Vargas Llosa acude al local de la histórica librería del centro de Milano para buscar en sus anaqueles bibliografía adicional del escritor peruano. Una persona se percata de ello y le dice, no sabemos en qué tono, “que no puede conocer el Perú si no ha leído a Manuel Scorza”. Luego de recibir por casi un par de horas de parte de su desconocido interlocutor una clase de literatura sudamericana, este escribe en un papel veinte títulos que considera imprescindibles. Al final anota un número telefónico. Tiempo después Pizzigoni quiere comunicarse con él, pero cualquier esfuerzo es en vano. El número no existe. “Lo veo como alguien que me llevó a un cierto mundo y que luego desapareció”, dijo a quienes habían acudido a la presentación. Fue en ese momento que para él nació una ininterrumpida ligazón entre fútbol sudamericano y la literatura de esa parte del mundo.

Pizzigoni actualmente dirige el portal MondoFutbol. Ha colaborado con la cadena de televisión Sky, La Gazzetta dello Sport, Guerin Sportivo, La Repubblica y la revista Undici. Ha sido autor de Tropico del Calcio, un blog en la edición online de La Gazzeta dedicado íntegramente al fútbol sudamericano. Locos por el fútbol es su segundo libro. El 2014 publicó, junto con Federico Buffa, Storie mondiali; diez relatos que recogen hechos que marcaron la historia del fútbol mundial.

“Quien solo sabe de fútbol no sane nada de fútbol”, dijo una vez José Mourinho. Buffa y Pizzigoni consignan esta frase en las primeras páginas de Storie mondiali. Siguiendo este hilo conductor podemos decir que Locos por el fútbol, al final de cuentas, es también un libro que trata, entre otras cosas, de dicho deporte.

Una buena parte de la historia del continente podemos rastrearla en las tribunas y campos de fútbol. En Brasil esta disciplina deportiva era una prerrogativa exclusiva de la élite blanca (mejor si era de origen inglés o alemán). Quien no pertenecía a este grupo debía contentarse con practicarlo en la clandestinidad. El primer equipo que intentó quebrar esta absurda regla fue el Bangu Athletic Club de Rio de Janeiro (fundado el 1904 por siete ingleses, un italiano y brasilero) que un buen día se atrevió a alinear a un mestizo y un negro. La condena fue unánime y el Bangu es excluido del campeonato estadual. La sanción fue levantada en 1912. Fluminense, escuadra histórica de la misma ciudad, intentó esquivar esta prohibición “blanqueando”, con la ayuda de una buena cantidad de harina, a Carlos Alberto, un jugador mulato. Al final del primer tiempo todos se dieron cuenta del burdo engaño. Copiosas gotas de sudor habían hecho desaparecer su improvisada blancura.

En Chile, el periodista Luis Urrutia O’Nell sostiene en su libro Colo-Colo 1973. El equipo que retrasó el golpe, la tesis que la campaña en la Copa Libertadores de ese año del “cacique” –perdió la final con Independiente de Argentina– hizo que los autores del golpe postergaran la fecha en más de una oportunidad. Los partidarios de la Unidad Popular solían decir: “Mientras Colo-Colo gane, el Chicho (refiriéndose a Salvador Allende) está seguro”.

En Uruguay, un grupo de estudiantes universitarios funda en 1899 el club Nacional y elige los colores (azul, blanco y rojo) de la bandera del libertador José Gervasio Artigas, el padre de la Provincia Oriental del Uruguay. Fue la respuesta a Peñarol, equipo fundado, con el nombre de Central Uruguay Railway Cricket Club, por ingleses llegados para construir la línea del tren. Sus colores, amarillo y negro, respetaban aquellos que identificaban las locomotoras que empezaban a recorrer el país.

Sería Venezuela el lugar de la región donde por primera vez rodó un balón. A. W. Simpson, un profesor nacido en Gales y empleado de una compañía minera británica, organizó un partido de fútbol reservado solo para ingleses el 16 de julio de 1875, en la localidad de El Caratal, actual estado Bolivar.

Los primeros clubes respondían a las comunidades de extranjeros que llegaron al país (Deportivo Italia, Deportivo Galicia, etc.), hecho que aprovechó el beisbol para instalarse en el corazón de quienes se sentían relegados. Fue la intensa migración colombiana que irrumpió en los 80 la que permitió al fútbol, empezando por el interior, recuperar posiciones.

En Bolivia la aparición del fútbol obedece al empuje de un empresario originario de Oruro, quien residía en Chile y decide llevar a su país este deporte. Así, en 1896, nace el Oruro Royal, en el que únicamente jugaban ciudadanos ingleses que trabajaban en los ferrocarriles.

En las primeras páginas de Locos por el fútbol Carlo Pizzigoni atribuye a Hugo Sánchez, considerado el mejor futbolista mexicano de la historia, la frase “quienquiera que haya inventado el fútbol debería ser adorado como un dios”. Sabíamos que Sánchez fue un letal delantero, pero desconocíamos que tenía la misma habilidad con el pensamiento.

 
* Arturo Ferrari es Gerente de comunicaciones del estudio Muñiz, Ramírez, Pérez-Taiman & Olaya Abogados (Perú).